StatBlank

Шкала организационного цинизма (OCS) — обработка и онлайн-расчёт

Оценка организационного цинизма — негативного отношения работника к организации, в которой он работает, — по трём аспектам: убеждению в неискренности организации, негативным эмоциям по отношению к ней и критическому поведению.

Полное название
Шкала организационного цинизма (Organizational Cynicism Scale, OCS), русскоязычная версия
Авторы
P. Brandes, R. Dharwadkar, J. Dean, 1999 (конструкт — J. W. Dean, P. Brandes, R. Dharwadkar, 1998); версия на 13 пунктов — D. Bellini, T. Ramaci, M. Bonaiuto, 2015; русскоязычная адаптация — М. В. Павлова, М. М. Дзюбенко, С. К. Нартова-Бочавер, 2022 (выборка адаптации — 424 человека)
Назначение
Оценка организационного цинизма — негативного отношения работника к организации, в которой он работает, — по трём аспектам: убеждению в неискренности организации, негативным эмоциям по отношению к ней и критическому поведению.
Контингент
Взрослые работающие люди любых профессий, включая самозанятых. Выборка русскоязычной адаптации — 424 человека (296 женщин, 128 мужчин), возраст от 19 до 84 лет при среднем 40 лет, средний стаж 16,76 года, преимущественно граждане России. Половых различий в показателях шкалы не обнаружено, поэтому отдельные нормы для мужчин и женщин не нужны.

Шкала организационного цинизма — короткий опросник из 13 утверждений о том, как человек относится к организации, в которой работает. Каждый пункт оценивается по пятибалльной шкале частоты: 1 — никогда, 5 — всегда. Обратных пунктов нет. Итог — три показателя: когнитивный аспект (убеждение, что организация говорит одно, а делает другое), эмоциональный (раздражение, напряжение, беспокойство при мысли о ней) и поведенческий (критика, жалобы, насмешки над её лозунгами). Русскоязычная версия валидирована на 424 работающих респондентах: α Кронбаха всей шкалы 0,93, трёхфакторная структура подтверждена конфирматорным факторным анализом.

Организационный цинизм описали Дж. Дин, П. Брандес и Р. Дхарвадкар в 1998 году как негативную установку по отношению к своей организации, состоящую из трёх компонентов: убеждения в том, что организации недостаёт честности, негативного аффекта в её адрес и склонности к критикующему поведению. Ключевое слово здесь — «своей»: цинизм измеряется не как черта характера, а как отношение к конкретному месту работы, и при переходе в другую организацию он может измениться.

Когнитивный аспект — это оценка разрыва между словами и делами: стратегия не сходится с действиями, обещания не выполняются, вознаграждают не за то, что требуют. Эмоциональный аспект — то, что человек чувствует, когда думает о компании: раздражение, напряжение, беспокойство. Поведенческий аспект — как это выражается вовне: жалобы друзьям, обсуждение дел компании с посторонними, критика её действий, насмешки над лозунгами, понимающие переглядывания с коллегами.

Русскоязычная адаптация — 2022 год, НИУ ВШЭ. М. В. Павлова, М. М. Дзюбенко и С. К. Нартова-Бочавер перевели и проверили версию на 13 утверждений, которую в 2015 году использовали итальянские исследователи Д. Беллини, Т. Рамачи и М. Бонаиуто. Перевод делали два исследователя независимо, затем сверяли версии и выполняли машинный обратный перевод; процедура соответствовала требованиям ISPOR. Тексты пунктов на этой странице приводятся по таблице 1 этой публикации, а не в самостоятельном переводе.

Данные адаптации собирали намеренно вне организаций — онлайн, анонимно, без участия работодателя. Авторы объясняют это прямо: утверждения шкалы социально нежелательны, и внутри компании честных ответов ждать не приходится. Для дипломной работы это самое важное методическое следствие: если раздавать бланки на рабочих местах через отдел кадров, вы измерите не цинизм, а осторожность.

Что уже известно о показателе. Половых различий нет ни по одному пункту. Есть отрицательный возрастной тренд: чем старше сотрудник, тем ниже поведенческий цинизм (r = −0,25 со стажем работы). Вся шкала отрицательно связана с привязанностью к рабочему месту (r = −0,366), и эта связь значима для всех трёх субшкал. Распределение сдвинуто влево: большинство респондентов выбирают «никогда» и «редко», поэтому в области высоких значений методика менее чувствительна.

В студенческих работах шкалу берут как зависимую переменную (изменился ли цинизм после введения открытых планёрок, прозрачных критериев премирования, обратной связи) или как предиктор и коррелят: смотрят связь с удовлетворённостью трудом, организационной лояльностью, организационной справедливостью, доверием в организации, увлечённостью работой и организационным стрессом.

Действия

Статистика под ключ — 3 500 ₽По всем методикам и расчётам для диплома. Цена фиксированная — 3 500 ₽, без каких-либо условий. Оплата по факту, когда работа готова. Заказать расчёт

Онлайн-расчёт и генерация данных

Бесплатно

Пройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.

Шаг 1. Что вам нужно?

Шкалы методики

Когнитивный аспект организационного цинизма

Убеждение в том, что организация неискренна: говорит одно, а делает другое; её стратегия, задачи и действия не связаны между собой; заявленное намерение вряд ли будет выполнено; требуют одного, а вознаграждают за другое; обещания расходятся с делами. Это оценка, а не переживание — человек может спокойно и без раздражения считать, что руководство непоследовательно. α Кронбаха = 0,92, факторные нагрузки пунктов от 0,78 до 0,85; шкала описывает 31,41 % дисперсии — наибольший вклад из трёх.

пункты 1, 2, 3, 4, 5 (все прямые), сумма 5–25

Эмоциональный аспект организационного цинизма

Негативные состояния, возникающие при мысли о компании: раздражение, напряжение, беспокойство. Три пункта сформулированы как вопросы о частоте («Как часто вы испытываете…»), а не как утверждения — на общей пятибалльной шкале от «никогда» до «всегда» они читаются естественно. Самая короткая субшкала, но не самая слабая: α = 0,89, нагрузки 0,76–0,86. Обратите внимание, что тревога и напряжение здесь привязаны к организации, а не измеряются как общая тревожность.

пункты 6, 7, 8 (все прямые), сумма 3–15

Поведенческий аспект организационного цинизма

Внешнее выражение цинизма: жалобы друзьям вне организации, обсуждение дел компании с другими, критика её действий и стратегии при посторонних, насмешки над лозунгами и инициативами, понимающие переглядывания с коллегами. Именно эта субшкала, а не две первые, значимо связана со стажем (r = −0,25): дело не в том, что опытные сотрудники меньше видят несправедливость, а в том, что они реже её демонстрируют. α = 0,81 — самая низкая из трёх; слабое звено — пункт 10 про переглядывания с коллегами (нагрузка 0,57), который в русской выборке к тому же не связан с привязанностью к рабочему месту.

пункты 9, 10, 11, 12, 13 (все прямые), сумма 5–25

Полный текст методики

Выберите для каждого пункта один ответ, наилучшим образом отражающий ваше мнение о той организации, в которой вы работаете сейчас. Правильных и неправильных ответов нет, отвечайте так, как есть на самом деле. Опрос анонимный; в исследовании адаптации данные намеренно собирали вне организаций, чтобы снизить влияние социальной желательности, — при проведении своего исследования это стоит повторить. Текст пунктов приводится по опубликованной русскоязычной адаптации (Павлова М. В., Дзюбенко М. М., Нартова-Бочавер С. К. Шкала организационного цинизма: адаптация русскоязычной версии // Социальная психология и общество. 2022. Т. 13, № 3. С. 184–200, таблица 1), а не в самостоятельном переводе: это валидированная русская версия, и в списке литературы на неё ссылаются отдельно от англоязычного оригинала.

Шкала ответов: 1 — никогда 2 — редко 3 — иногда 4 — часто 5 — всегда

  1. 1.Я считаю, что моя компания говорит одно, а делает другое.
  2. 2.Стратегия, задачи и действия моей организации имеют мало общего между собой.
  3. 3.Когда моя компания заявляет, что хочет что-то предпринять, я удивлюсь, если это произойдет на самом деле.
  4. 4.Моя организация ожидает от своих сотрудников одного, а вознаграждает за другое.
  5. 5.Я вижу мало общего между тем, что моя организация обещает сделать и что делает на самом деле.
  6. 6.Как часто вы испытываете раздражение, когда думаете о своей компании?
  7. 7.Как часто вы испытываете напряжение, думая о своей компании?
  8. 8.Как часто вы испытываете беспокойство, думая о своей компании?
  9. 9.Я жалуюсь на то, что происходит в моей организации, друзьям, которые в ней не работают.
  10. 10.Бывает, я обмениваюсь со своими коллегами понимающими взглядами.
  11. 11.Я часто обсуждаю с другими, как обстоят дела в моей компании.
  12. 12.Я критикую действия и стратегию своей компании при других людях.
  13. 13.Порой я ловлю себя на том, что высмеиваю лозунг и инициативы моей компании.

Ключи: как обрабатываются ответы

  1. 1Каждое из 13 утверждений оценивается по пятибалльной шкале частоты: 1 — никогда, 2 — редко, 3 — иногда, 4 — часто, 5 — всегда.
  2. 2Обратных пунктов нет: чем выше ответ, тем сильнее выражен цинизм. Перекодировка не требуется.
  3. 3Когнитивный аспект = сумма пунктов 1, 2, 3, 4, 5. Диапазон 5–25.
  4. 4Эмоциональный аспект = сумма пунктов 6, 7, 8. Диапазон 3–15.
  5. 5Поведенческий аспект = сумма пунктов 9, 10, 11, 12, 13. Диапазон 5–25.
  6. 6Чтобы сравнивать субшкалы между собой, переведите сумму в средний балл по пункту: ÷ 5, ÷ 3 и ÷ 5 соответственно. Диапазон становится общим — от 1 до 5.
  7. 7Общий показатель организационного цинизма считайте средним по всем 13 пунктам (сумма 13–65 ÷ 13). Складывать три субшкалы в один балл нельзя: пятипунктовые аспекты весили бы в этой сумме почти вдвое больше трёхпунктового.
  8. 8Готовых уровневых норм («низкий / средний / высокий») авторы адаптации не публиковали — опубликованы средние и стандартные отклонения по выборке n = 424 (таблица ниже). Уровень определяйте сравнением с этими параметрами, а не по выдуманным границам.
  9. 9Полосы в калькуляторе на этой странице — рабочее деление диапазона по правилу M ± SD (в среднем по трём субшкалам M ≈ 2,38 и SD ≈ 0,95 балла на пункт). В тексте работы это надо назвать своими словами: «уровни выделены относительно параметров выборки стандартизации», а не «по нормам методики».

Как оценить результат

Средний балл по каждой шкале (от 1 до 5):

🙂

1,00–1,42 балла на пункт

Низкий цинизм — на уровне нижней границы выборки адаптации (M − SD и ниже)

🙂

1,43–2,38 балла

Ниже среднего — типичный для выборки адаптации уровень, нижняя половина

😐

2,39–3,33 балла

Выше среднего — типичный уровень, верхняя половина

🙁

3,34–5,00 балла

Высокий цинизм — на уровне верхней границы выборки адаптации (M + SD и выше)

Как обрабатывать математически

Единица измерения

Средний балл по пункту 1–5 (суммы 5–25, 3–15, 5–25)

Тип шкалы

Порядковая (Лайкерт 1–5) → ранговые методы

Как описывать

Медиана и квартили (Me, Q1–Q3) по каждой субшкале

Основные критерии

Вилкоксон / Манна-Уитни / Спирмен

Показатели субшкал — суммы порядковых оценок, поэтому описывать их корректнее медианой и квартилями, а сравнивать непараметрическими критериями. У этой методики к обычным доводам добавляется ещё один, взятый из самой публикации адаптации: распределения пунктов заметно скошены вправо (асимметрия по большинству пунктов от 0,22 до 0,84, а у пункта 13 — 1,59), потому что респонденты массово выбирают «никогда» и «редко». Авторы адаптации по этой причине сами перешли на непараметрические критерии. Второе: три субшкалы содержат 5, 3 и 5 пунктов, поэтому сырые суммы между субшкалами НЕ сравнивают — фраза «поведенческий цинизм (11,6) выше эмоционального (7,5)» бессмысленна, у первой шкалы максимум 25, у второй 15. Сопоставимы только средние баллы по пункту. Третье: три субшкалы — три отдельные проверки гипотезы, поэтому при анализе всех сразу нужна поправка на множественность (Холма-Бонферрони) или честная оговорка, что анализ разведочный.

Пошаговый план расчёта

  1. 1Проверьте заполненность бланков: 13 ответов, каждый от 1 до 5. Обратных пунктов нет, перекодировка не нужна.
  2. 2Посчитайте три суммы: когнитивный аспект = пункты 1–5 (диапазон 5–25); эмоциональный = пункты 6, 7, 8 (3–15); поведенческий = пункты 9–13 (5–25).
  3. 3Переведите каждую сумму в средний балл по пункту (сумма ÷ 5, ÷ 3 и ÷ 5 соответственно), диапазон 1–5. Только в таком виде субшкалы сопоставимы между собой и с полосами уровней в калькуляторе.
  4. 4Общий показатель цинизма, если он нужен, считайте средним по всем 13 пунктам, а не сложением трёх субшкал: сложение дало бы поведенческому и когнитивному аспектам двойной вес по сравнению с эмоциональным.
  5. 5Сравните свои значения с параметрами выборки адаптации (таблица норм ниже): M и SD опубликованы по каждой субшкале в сырых суммах.
  6. 6Рассчитайте описательные статистики по каждой субшкале отдельно: медиану и квартили; средние и стандартные отклонения приводите дополнительно и только при подтверждённой нормальности.
  7. 7Проверьте нормальность распределения критерием Шапиро-Уилка. Скошенность шкалы делает нормальность маловероятной, и это стоит показать числом, а не утверждать.
  8. 8Выберите критерий по дизайну исследования (таблица ниже), посчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сделайте вывод о значимости на уровне p < 0,05.
  9. 9Если проверяете гипотезу сразу по трём субшкалам, примените поправку на множественность либо заранее объявите одну субшкалу основной.

Какой критерий выбрать

Замеры «до / после» у одних и тех же людейНапример: организационный цинизм сотрудников отдела до и через полгода после введения еженедельных открытых планёрок с ответами руководства.Критерий ВилкоксонаДве независимые группы (разные люди)Например: цинизм у линейных сотрудников и у руководителей среднего звена одной компании.Критерий Манна-УитниТри и более независимые группыНапример: цинизм в трёх подразделениях с разной практикой информирования сотрудников о решениях.Критерий Краскела-УоллисаСвязь с другим показателемНапример: связь когнитивного цинизма со стажем работы, с удовлетворённостью трудом или с намерением уволиться.Корреляция СпирменаПросто описать уровень группыНапример: профиль трёх аспектов цинизма в коллективе проектного бюро на момент обследования.Описательная статистика

Что ещё пригодится

Альфа КронбахаПроверка внутренней согласованности субшкал на вашей выборке. В адаптации получено: вся шкала α = 0,93, когнитивный аспект α = 0,92, эмоциональный α = 0,89, поведенческий α = 0,81 — есть с чем сравнить свои значения.Критерий Шапиро-УилкаПроверка нормальности каждой субшкалы перед выбором между параметрическими и ранговыми критериями. Распределения пунктов скошены вправо, поэтому проверку лучше показать числом.Корреляция СпирменаСвязь субшкал со стажем, возрастом и другими показателями. В адаптации отрицательно связаны со стажем оказался только поведенческий аспект (r = −0,25).Угловое преобразование ФишераСравнение долей: например, доля сотрудников с высоким когнитивным цинизмом в двух подразделениях.Описательная статистикаМедиана и квартили по каждой субшкале — базовая таблица результатов для главы 2 диплома.

Пример обработки результатов

В проектном бюро ввели еженедельные открытые планёрки: руководство отвечает на письменные вопросы сотрудников, а решения по премиям публикуют вместе с критериями. Двенадцать сотрудников заполнили шкалу организационного цинизма до нововведения и через полгода после. Показатели считаем в средних баллах по пункту (сумма субшкалы ÷ число её пунктов), чтобы три аспекта были сопоставимы. Основная гипотеза касается когнитивного аспекта: именно он про разрыв между словами и делами, и именно на него направлено нововведение.

До:   2,6 3,0 2,2 3,4 2,8 2,0 3,2 2,4 3,6 2,6 3,0 2,8

После: 2,0 2,4 2,0 2,6 2,2 1,8 2,8 2,2 3,0 2,4 2,2 3,0

  1. 1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же сотрудников — связанные выборки. Шкала порядковая, n = 12, распределение скошено. Значит, критерий Вилкоксона.
  2. 2Медиана «до» по когнитивному аспекту: упорядоченный ряд 2,0; 2,2; 2,4; 2,6; 2,6; 2,8; 2,8; 3,0; 3,0; 3,2; 3,4; 3,6 → Me = (2,8 + 2,8) / 2 = 2,80 балла. Медиана «после»: 1,8; 2,0; 2,0; 2,2; 2,2; 2,2; 2,4; 2,4; 2,6; 2,8; 3,0; 3,0 → Me = (2,2 + 2,4) / 2 = 2,30 балла. Сдвиг −0,50 балла.
  3. 3Разности (до − после): +0,6; +0,6; +0,2; +0,8; +0,6; +0,2; +0,4; +0,2; +0,6; +0,2; +0,8; −0,2. Одиннадцать сдвигов в сторону снижения цинизма, один в сторону роста — он и есть «нетипичный».
  4. 4Ранжируем модули разностей. Значение 0,2 встречается пять раз (четыре снижения и одно повышение) — ранги 1–5, средний ранг 3. Значение 0,4 встречается один раз — ранг 6. Значение 0,6 встречается четыре раза — ранги 7–10, средний 8,5. Значение 0,8 встречается дважды — ранги 11–12, средний 11,5. Проверка: 5 × 3 + 6 + 4 × 8,5 + 2 × 11,5 = 78, что равно 12 × 13 / 2.
  5. 5Сумма рангов нетипичных сдвигов: единственный рост цинизма получил средний ранг 3, поэтому T эмп = 3.
  6. 6При n = 12 критические значения T крит = 13 (p ≤ 0,05) и T крит = 7 (p ≤ 0,01). T эмп = 3 ≤ 7, то есть снижение когнитивного цинизма значимо на уровне p < 0,01.
  7. 7Эмоциональный аспект: три сотрудника ответили так же, как полгода назад, их пары отбрасываются, поэтому расчёт идёт по n = 9. T эмп = 3,5 при T крит = 5 (p ≤ 0,05) и T крит = 1 (p ≤ 0,01) — снижение значимо на уровне p < 0,05, но до 0,01 не дотягивает.
  8. 8Поведенческий аспект: тоже n = 9 после отбрасывания трёх нулевых разностей, T эмп = 21 при T крит = 5 — значимого сдвига нет. Медиана не изменилась вовсе (2,50 балла до и после).
  9. 9Содержательно: в сырых суммах медиана когнитивного аспекта опустилась с 14,0 до 11,5 балла (2,80 × 5 и 2,30 × 5), то есть с уровня чуть выше среднего по выборке адаптации (M = 11,72) на уровень чуть ниже. Сотрудник с ростом цинизма — единственный, чью премию в новом цикле сократили: критерии он теперь знает, и расхождение с ними видит отчётливее.

Как оформить это в дипломе

В таблице 1 представлены медианы трёх аспектов организационного цинизма до и после введения открытых планёрок, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.

Таблица 1 — Аспекты организационного цинизма (средний балл по пункту, 1–5) до и после введения открытых планёрок (n = 12)

Аспект цинизмаMe доMe послеСдвигn расчётаT эмпT крит (p ≤ 0,05)p
Когнитивный2,802,30−0,5012313< 0,01
Эмоциональный2,672,50−0,1793,55< 0,05
Поведенческий2,502,500,009215> 0,05

На рисунке 1 графически представлены медианные значения трёх аспектов организационного цинизма до и после введения открытых планёрок.

02,552,82,3КогнитивныйКогнитивный2,672,5ЭмоциональныйЭмоциональный2,52,5ПоведенческийПоведенческийСредний балл по пункту (1–5)Аспекты организационного цинизмаДоПосле

Рисунок 1 — Медианы субшкал шкалы организационного цинизма (средний балл по пункту) до и после введения открытых планёрок

Наибольшее снижение дал когнитивный аспект: медиана опустилась с 2,80 до 2,30 балла (−0,50). Эмоциональный аспект снизился слабее — с 2,67 до 2,50 балла (−0,17), хотя сдвиг и оказался статистически значимым: у девяти сотрудников из двенадцати раздражение и напряжение при мысли о компании стали реже. Поведенческий аспект не изменился: медиана и до, и после равна 2,50 балла. Такой профиль читается однозначно: сотрудники поверили в то, что решения объясняют честно, стали спокойнее относиться к компании, но привычка обсуждать её дела и критиковать при посторонних за полгода никуда не делась — поведение меняется медленнее убеждений.

Значимость сдвига оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона: показатели представляют собой средние баллы из порядковых оценок, объём выборки мал (n = 12), замеры связанные, распределения скошены. Для когнитивного аспекта сумма рангов нетипичных сдвигов T эмп = 3 при T крит = 13 (p ≤ 0,05) и T крит = 7 (p ≤ 0,01). Поскольку T эмп ≤ T крит для уровня 0,01, нулевая гипотеза об отсутствии сдвига отвергается: снижение когнитивного цинизма статистически значимо (p < 0,01). Для эмоционального аспекта после отбрасывания трёх нулевых разностей n = 9, T эмп = 3,5 при T крит = 5 (p ≤ 0,05) — сдвиг значим на уровне p < 0,05. Для поведенческого аспекта T эмп = 21 при T крит = 5 — нулевая гипотеза не отвергается, значимых изменений нет.

Вывод

После введения открытых планёрок когнитивный аспект организационного цинизма значимо снизился (T эмп = 3 при T крит = 7, p < 0,01): медиана уменьшилась с 2,80 до 2,30 балла. Эмоциональный аспект снизился слабее, но тоже значимо (T эмп = 3,5 при T крит = 5, p < 0,05), поведенческий не изменился (T эмп = 21 при T крит = 5). Прозрачность решений в первую очередь меняет то, во что сотрудники верят, и лишь во вторую — то, как они говорят о компании.

Нормы: что опубликовано и как этим пользоваться

Стеновых или Т-балльных таблиц у русскоязычной версии нет, и придумывать их за авторов не нужно. Опубликовано другое — параметры распределения субшкал на выборке адаптации (424 человека) и надёжность каждой субшкалы. С этими числами и сравнивают свои результаты: выше среднего по выборке, около среднего, ниже.

Таблица — Субшкалы, надёжность и параметры распределения на выборке адаптации (n = 424; Павлова, Дзюбенко, Нартова-Бочавер, 2022)

СубшкалаПунктыДиапазон суммыM суммыSD суммыM на пунктα Кронбаха% дисперсии
Когнитивный аспект1–55–2511,725,142,340,9231,41 %
Эмоциональный аспект6–83–157,452,972,480,8922,28 %
Поведенческий аспект9–135–2511,574,222,310,8120,91 %
Вся шкала1–1313–6530,74нет данных2,360,9374,60 %

Строка «вся шкала»: сумма 30,74 получена сложением опубликованных средних трёх субшкал, стандартное отклонение по всей шкале в статье не приводится — не подставляйте вместо него сумму или среднее SD субшкал, это разные величины. Показатель «% дисперсии» — вклад фактора по результатам эксплораторного факторного анализа; для всей шкалы это суммарная объяснённая дисперсия трёх факторов. Средние на пункт получены делением M суммы на число пунктов субшкалы и приведены здесь, чтобы их можно было сравнить с калькулятором на этой странице. Трёхфакторная структура подтверждена конфирматорным факторным анализом: χ² = 218,02 при df = 62 (p < 0,001), CFI = 0,95, TLI = 0,94, RMSEA = 0,07, SRMR = 0,05.

Спорный пункт 5: куда его относить

Это единственное место, где русская версия расходится сама с собой, и в дипломной работе его лучше упомянуть заранее, чем объяснять на защите.

Пункт 5 («Я вижу мало общего между тем, что моя организация обещает сделать и что делает на самом деле») в ходе эксплораторного факторного анализа показал наибольшую связь с когнитивным фактором. Первая проверяемая модель дала недостаточные индексы соответствия (CFI = 0,891, TLI = 0,886); после того как пункт 5 отнесли к когнитивному аспекту, модель стала приемлемой (CFI = 0,95, TLI = 0,94). Итоговые таблицы статьи — и факторная структура, и таблица нагрузок — относят пункт 5 к когнитивному аспекту, и именно так он посчитан на этой странице.

В разделе «Обсуждение результатов» той же статьи фраза построена наоборот: там сказано, что пункт рекомендуется перенести в эмоциональный аспект. Это разночтение внутри публикации; таблицы 3 и 5 однозначны, и опираться следует на них. Авторы отдельно оговаривают, что в исследованиях, которым нужна полная сопоставимость с оригинальной структурой, пункт может рассматриваться и в составе другого аспекта — ценой небольшого снижения индексов соответствия.

Практический вывод один: в разделе «Методы» напишите прямо, что когнитивный аспект считался по пунктам 1–5, эмоциональный по 6–8, поведенческий по 9–13. Тогда любой ваш результат воспроизводим, независимо от того, какую трактовку выберет читатель.

Что известно о связях показателя

Эти числа удобно использовать как ориентир: если ваши корреляции идут в ту же сторону, методика на вашей выборке ведёт себя ожидаемо, а если в противоположную — это повод проверить сбор данных, а не объявлять открытие.

  • Пол не влияет. Различий между мужчинами и женщинами не показал ни один из 13 пунктов. Отдельные нормы по полу не нужны, а гипотеза «женщины циничнее» на этой методике в русской выборке не подтверждается.
  • Возраст и стаж связаны отрицательно, но слабо и не со всем. Значимые корреляции нашлись только у трёх пунктов из тринадцати, и все они слабые. На уровне субшкал со стажем значимо связан лишь поведенческий аспект (r = −0,25): опытные сотрудники реже демонстрируют критику вовне.
  • Привязанность к рабочему месту связана с цинизмом отрицательно (r = −0,366 для всей шкалы). Значимая отрицательная связь есть у всех трёх субшкал: −0,31 у когнитивной, −0,34 у эмоциональной, −0,21 у поведенческой.
  • Два пункта выбиваются из этой картины — пункт 10 (переглядывания с коллегами) и пункт 11 (обсуждение дел компании с другими). С привязанностью к рабочему месту они не связаны. Авторы объясняют это культурно: обсуждать руководство за глаза в российских организациях принято независимо от того, нравится человеку его работа или нет.
  • Субшкалы тесно связаны между собой (r от 0,57 до 0,59, p < 0,001). Это ожидаемо для трёх сторон одной установки, но означает, что вносить все три в одну регрессионную модель как независимые предикторы — плохая идея.
  • Чувствительность у методики несимметричная. Распределения скошены вправо, большинство ответов — «никогда» и «редко», поэтому шкала хуже различает людей в области высоких значений. Если вы ожидаете группу с очень высоким цинизмом, эффект потолка сыграет против вас.

Как собирать данные, чтобы им можно было верить

Утверждения шкалы социально нежелательны: человек признаётся, что не верит работодателю и высмеивает его лозунги. Авторы адаптации собирали данные онлайн, вне организаций, без дебрифинга внутри компаний, и называют этот момент критически важным — иначе на искренние ответы рассчитывать не приходится.

Что это значит для студенческой работы. Раздача бланков через отдел кадров, заполнение на рабочем месте при коллегах, любые опросы «по поручению руководства» дадут заниженные значения по всем трём субшкалам, причём сильнее всего по поведенческому аспекту — признаваться в критике при посторонних опаснее всего.

Рабочие решения: анонимная онлайн-форма без сбора должностей и подразделений (или со сбором только тех признаков, которые нужны для гипотезы); сбор через профессиональные сообщества, а не через работодателя; явное указание в инструкции, что результаты не передаются в организацию. Если дизайн предполагает замеры «до / после» у одних и тех же людей, используйте не имена, а самостоятельно придуманный респондентом код — иначе связать замеры не получится, а раскрывать себя человек не захочет.

Ограничение, которое честно называют сами авторы: выборка адаптации несбалансирована по полу (70 % женщин) и по профессиональной принадлежности. Сравнивая свои средние с опубликованными, это стоит оговорить.

Типичные ошибки обработки

  • Складывать три субшкалы в общий балл. Пятипунктовые аспекты весят в такой сумме почти вдвое больше трёхпунктового. Общий показатель считается средним по всем 13 пунктам.
  • Сравнивать сырые суммы разных субшкал. «Когнитивный цинизм 11,7 выше эмоционального 7,5» — утверждение ни о чём: у первой шкалы максимум 25, у второй 15. Сопоставимы только средние баллы по пункту.
  • Искать обратные пункты. Их нет ни одного: все 13 утверждений сформулированы в сторону цинизма. Перекодировать ничего не нужно.
  • Придумывать границы уровней и выдавать их за авторские. Уровневых норм у методики нет. Есть M и SD по выборке n = 424 — с ними и сравнивайте, а любое деление на «низкий / средний / высокий» описывайте как своё рабочее решение.
  • Применять критерий Стьюдента, не проверив нормальность. Распределения пунктов заметно скошены вправо уже на выборке из 424 человек; на выборке из 20–40 сотрудников это тем более вероятно.
  • Забывать про нулевые разности при расчёте Вилкоксона. Пары, где «до» и «после» совпали, из расчёта выбрасываются, и n становится меньше числа строк в таблице. Критическое значение берётся для нового n, иначе вывод о значимости будет неверным.
  • Проверять три гипотезы и брать самую красивую. Три субшкалы — три сравнения; без поправки на множественность вероятность случайно получить «значимое» различие хотя бы по одной приближается к 15 %.
  • Ссылаться только на Dean, Brandes, Dharwadkar (1998). Эта работа вводит конструкт, но не содержит шкалы на 13 пунктов. В списке литературы нужны и русскоязычная адаптация 2022 года, по которой вы считали, и англоязычный источник версии, которую она адаптирует.

Частые вопросы