Тест «Как развивается ваше предприятие» — обработка и онлайн-расчёт
Степень организационной зрелости предприятия: насколько оно нуждается в развитии, то есть на каком этапе перехода от консервативно-авторитарного управления к креативно-интегративному (гибкому, демократическому) находится.
- Полное название
- Как развивается ваше предприятие? (тест из книги «Руководить без конфликтов»)
- Авторы
- В. Зигерт, Л. Ланг (W. Siegert, L. Lang), 1985; русский перевод — 1990 (издание «Экономика»)
- Назначение
- Степень организационной зрелости предприятия: насколько оно нуждается в развитии, то есть на каком этапе перехода от консервативно-авторитарного управления к креативно-интегративному (гибкому, демократическому) находится.
- Контингент
- Руководители и сотрудники организации (взрослые). Респондент оценивает не себя, а своё предприятие или подразделение. Заполнение — 7–10 минут.
«Как развивается ваше предприятие?» — короткий тест из книги немецких консультантов Вернера Зигерта и Лючии Ланг «Руководить без конфликтов» (русское издание — «Экономика», 1990). В нём 21 суждение, и каждое описывает узнаваемую примету бюрократической, консервативно-авторитарной организации: поиск виновных вместо разбора причин, «отдельский эгоизм», доступ к информации по должности, а не по функции, совещания ради борьбы самолюбий. Респондент отвечает по четырёхградационной шкале «нет — скорее нет — скорее да — да» про своё предприятие или подразделение. Чем чаще он выбирает правые графы, тем острее организация нуждается в организационном развитии. Методика одношкальная: подшкал и профиля в ней нет.
Логика теста проста и потому удобна в дипломе: авторы описывают две крайние модели управления и предлагают увидеть, к какой из них ближе конкретная организация. Первая — консервативно-авторитарная: жёсткая иерархия, «приказ — подчинение», информация как привилегия, контроль вместо доверия. Вторая — креативно-интегративная (гибкая, демократическая): цели известны всем, решения принимаются с участием сотрудников, ошибка разбирается, а не наказывается. Все 21 суждение сформулированы «в сторону» первой модели, поэтому согласие с ними — это и есть мера консервативности.
В русскоязычной литературе тест известен и под другими названиями. В сборнике Н. П. Фетискина, В. В. Козлова и Г. М. Мануйлова он опубликован как «Диагностика консервативности стиля организационного управления» — в переработанной редакции из 22 суждений и со своим ключом. Встречается и название «Определение деятельностной эффективности организации». Это один и тот же инструмент в разных редакциях, и ключи у них не совпадают: подробное сравнение — в разделе ниже. Проверьте по числу суждений, какой бланк у вас в руках.
Кто заполняет — принципиальный вопрос. Тест написан для руководителя, который смотрит на своё предприятие со стороны, но его регулярно дают рядовым сотрудникам, и это оправданно: расхождение оценок «сверху» и «снизу» само по себе результат. Если руководители ставят «нет», а специалисты — «да», картина благополучия существует только на верхнем этаже. В студенческой работе такое сопоставление двух подвыборок даёт содержательный вывод даже при небольшой численности.
В дипломах и магистерских методику применяют как короткий интегральный замер организационной среды: сравнение подразделений или филиалов, замер «до и после» программы организационных изменений, поиск связей с приверженностью организации, удовлетворённостью трудом, социально-психологическим климатом и текучестью кадров. Её достоинства — краткость и очень конкретные формулировки: сотруднику не нужно рассуждать об абстрактных ценностях, он просто узнаёт или не узнаёт описанную ситуацию. Главное ограничение — отсутствие опубликованной психометрики и норм, о чём нужно честно написать в разделе ограничений.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Консервативность организационного управления
Единственный показатель методики. Суждения описывают конкретные приметы консервативно-авторитарного уклада: поиск виновных при сбоях, самозащита докладными записками, доступ к информации по должности, неизвестные сотрудникам цели, «отдельский эгоизм», отчуждение от принятых решений, авралы вместо планомерной работы, установка руководителей на систему «приказ — подчинение», деление на «мы» и «эти там, наверху», конфликты из-за мелочей, безрезультатные совещания, отсутствие обратной связи о качестве работы, бесперспективность новых идей, редкость энтузиазма, деление на «стариков» и новичков, формальная защита своих прав инструкциями, оценка работы «на эмоциях», невостребованность знаний, безразличие к потерям времени и нежелание участвовать в управлении. Высокий балл означает не «плохих людей», а сложившийся уклад, при котором предприятие нуждается в организационном развитии. Подшкал автор не выделял: делить пункты на группы и считать по ним частные суммы некорректно.
все 21 суждение, каждое 1–4 балла; сумма 21–84
Полный текст методики
Инструкция. Перед вами 21 гипотетическая ситуация из жизни организации. Оцените, насколько каждая из них характерна для вашего предприятия (института, отдела, подразделения), выбрав один ответ: «нет», «скорее нет», «скорее да», «да». Отвечайте о том, как обстоят дела на самом деле, а не о том, как записано в документах или как хотелось бы. Правильных и неправильных ответов нет, пропускать суждения не нужно.
Шкала ответов: Нет Скорее нет Скорее да Да
- 1.В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных.
- 2.Многие сотрудники на линейных или штабных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг.
- 3.Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями.
- 4.Нет ясности, какие цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение). Многим цели не известны.
- 5.Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.
- 6.Господствует «отдельский эгоизм».
- 7.Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Скорее они воспринимают эти решения не как «свои», а как направленные против них. «Что эти там, наверху, не видят, что ли, куда всё это ведет?».
- 8.Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается только после конца рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное.
- 9.Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему «приказ – подчинение».
- 10.Когда речь заходит о руководстве предприятия или штатных руководителях, обычно обозначение: «Эти там, наверху».
- 11.Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей.
- 12.Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно. Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий.
- 13.Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, на основе каких критериев оценивается его труд.
- 14.Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию технологических процессов.
- 15.Энтузиазм в работе – редкость.
- 16.В принципе есть два вида работников: «старики» (люди «первого призыва», «пионеры»), которые уже были на предприятии, когда оно только начиналось, и новички.
- 17.Многие работники «окапываются», используя коллективный договор, режим рабочего времени и должностные инструкции. Они бдительны в отношении своих прав.
- 18.Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и более или менее поверхностных наблюдений.
- 19.Много работников мучаются вопросом, зачем они так долго учились тому, чего не могут применить. Они не могут показать, на что они способны.
- 20.Сознание того, что трата времени и некачественная работа угрожают интересам предприятия и в конечном счете самим рабочим местам, не часто находит проявление.
- 21.Работники в общем-то не хотят коллективного управления. Они хотят четко знать, куда направляется развитие, получать поручения и не переживать, если эти решения оказались неверными.
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1Респондент отвечает на каждое из 21 суждения про своё предприятие или подразделение по четырём градациям: «нет», «скорее нет», «скорее да», «да».
- 2Авторский способ обработки — подсчёт крестов по столбцам, без сложения баллов. Дословно: «В конце сложите кресты по столбцам. Чем выше полученная вами сумма в первых столбцах, тем лучше, тем выше степень зрелости вашего предприятия. Максимальное число пунктов в первом столбце — 21. Это суперрезультат. Чем выше показатель, набранный в последующих столбцах, тем выше опасность».
- 3Для статистической обработки удобнее один непрерывный показатель, поэтому на этой странице ответы переводятся в баллы: «нет» = 1, «скорее нет» = 2, «скорее да» = 3, «да» = 4, и они суммируются. Диапазон суммы — от 21 до 84 баллов, минимум не ноль, потому что минимальная оценка пункта равна единице.
- 4Обратных (реверсивных) пунктов и весов в методике нет: все 21 суждение сформулированы в сторону консервативно-авторитарного управления, поэтому рост суммы всегда означает рост консервативности.
- 5⚠️ Числовых норм и границ уровней у методики нет — в первоисточнике их не приводится, а сам суммарный балл авторами не вводился. Полосы 21–42 / 43–63 / 64–84, которыми пользуется калькулятор, — это условное деление диапазона по среднему ответу на пункт (до «скорее нет», до «скорее да», выше). Их нельзя выдавать за авторские нормы: в тексте работы укажите, что деление условное и принято вами.
- 6Полезно сохранять и «профиль острых мест» — список суждений, по которым большинство респондентов ответило «да» и «скорее да». Для практической части он часто ценнее общего балла: именно из него вырастают рекомендации.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от 21 до 84):
21–42 балла
Зрелое предприятие: в среднем «нет» и «скорее нет»
43–52 балла
В целом благополучно, но есть очаги бюрократии
53–63 балла
Зона риска: консервативные черты заметны
64–84 балла
Опасность: нужна программа организационного развития
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Сумма баллов от 21 до 84
Тип шкалы
Порядковая (4 градации согласия)
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)
Основные критерии
Вилкоксон / Манна-Уитни / Спирмен
Показатель — сумма 21 оценки четырёхградационной шкалы, то есть формально порядковые данные: базовый выбор — ранговые критерии и описание медианой с квартилями. Две особенности, которые нужно оговорить в методической части. Первая: суммарный балл — не авторский показатель. Зигерт и Ланг предлагали считать кресты по столбцам, а не складывать баллы; сумма — общепринятая, но условная свёртка, и уровни по ней тоже условны, поэтому основные выводы стройте на сравнении непрерывного показателя, а не на переходе через порог. Вторая: единицей анализа может быть и сотрудник, и предприятие. Если сравниваются организации, показателем организации служит медиана баллов её сотрудников, и объём выборки равен числу организаций, а не числу бланков: сто анкет из двух компаний не дают ста наблюдений при сравнении компаний.
Пошаговый план расчёта
- 1Внесите ответы каждого респондента по всем 21 суждению в единую таблицу: «нет» = 1, «скорее нет» = 2, «скорее да» = 3, «да» = 4.
- 2Подсчитайте суммарный балл — простая сумма 21 оценки, диапазон 21–84. Обратных пунктов в методике нет: все суждения сформулированы в сторону консервативного управления.
- 3При желании сохраните и авторский вид результата — число ответов «нет» (0–21): у Зигерта и Ланг именно 21 «нет» названо «суперрезультатом».
- 4Отнесите результат к уровню по условным полосам: 21–42 — низкая консервативность, 43–63 — средняя, 64–84 — высокая. Обязательно укажите в тексте, что полосы условные и авторскими нормами не являются.
- 5Опишите выборку: медиана и квартили суммарного балла плюс распределение по уровням в процентах.
- 6Проверьте внутреннюю согласованность 21 пункта альфой Кронбаха на своей выборке — опубликованных данных о надёжности у методики нет, и собственный расчёт заметно усиливает работу.
- 7Проверьте распределение критерием Шапиро-Уилка, если планируете параметрические методы.
- 8Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод о значимости на уровне p < 0,05.
Какой критерий выбрать
Что ещё пригодится
Пример обработки результатов
Оценивалась годовая программа организационного развития на среднем машиностроительном предприятии: были введены ежеквартальные встречи с разбором целей, регламент разбора сбоев без поиска виновных и открытый доступ подразделений к производственной информации. Десять руководителей среднего звена заполнили тест до запуска программы и через год после него. Анализируется суммарный балл консервативности управления (21–84, ниже — лучше).
До: 68 74 61 70 65 77 59 72 66 63
После: 60 65 55 62 58 68 53 64 59 56
- 1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же руководителей → связанный (парный) дизайн. Показатель порядковый, n = 10 → непараметрический критерий Вилкоксона.
- 2Медиана «до»: Me = 67,0 балла при квартилях 63,5 и 71,5 — высокий уровень консервативности. Медиана «после»: Me = 59,5 балла при квартилях 56,5 и 63,5 — средний уровень. Снижение медианы — 7,5 балла.
- 3Разности (до − после): 8; 9; 6; 8; 7; 9; 6; 8; 7; 7. Все десять разностей одного знака, «нетипичных» сдвигов нет, нулевых разностей нет → сумма рангов нетипичных сдвигов T эмп = 0.
- 4При n = 10 табличные значения T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 меньше обоих, снижение консервативности значимо; двусторонний уровень значимости p = 0,006 (среди модулей разностей есть совпадающие значения, поэтому p рассчитан по нормальному приближению с поправкой на непрерывность, а не по точному распределению).
- 5Распределение по уровням: до программы высокий уровень (64–84 балла) был у 7 из 10 руководителей (70 %), средний — у 3 (30 %); после программы высокий остался у 3 (30 %), средний — у 7 (70 %). Низкий уровень (21–42) не зафиксирован ни при одном замере.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медиана и квартили суммарного балла консервативности организационного управления до и после программы, распределение руководителей по уровням и результаты расчёта по критерию Вилкоксона.
Таблица 1 — Консервативность организационного управления до и после программы организационного развития (n = 10)
| Показатель | Q₂₅ | Me | Q₇₅ | T эмп | T крит | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Суммарный балл (21–84), до | 63,5 | 67,0 | 71,5 | 0 | 8 | 0,006 |
| Суммарный балл (21–84), после | 56,5 | 59,5 | 63,5 | — | — | — |
| Доля с высоким уровнем (≥ 64), до | — | 70,0 % | — | — | — | — |
| Доля с высоким уровнем (≥ 64), после | — | 30,0 % | — | — | — | — |
На рисунке 1 графически представлены медианные значения суммарного балла консервативности организационного управления до и после программы.
Рисунок 1 — Медиана суммарного балла консервативности управления до и после программы (21–84)
До начала программы медиана суммарного балла составляла 67,0 при квартилях 63,5 и 71,5 — оценки руководителей попадали в зону высокой консервативности управления; максимальное значение в группе равнялось 77 баллам, минимальное — 59. Через год медиана снизилась до 59,5 балла (квартили 56,5 и 63,5) и перешла в зону среднего уровня; размах составил от 53 до 68 баллов. Снижение зафиксировано у всех десяти участников и составило от 6 до 9 баллов. Доля руководителей с высоким уровнем консервативности сократилась с 70 % до 30 %.
Значимость сдвига оценивалась непараметрическим T-критерием Вилкоксона для связанных выборок (показатель порядковый, повторные измерения на одних и тех же руководителях, n = 10). Все разности оказались однонаправленными, поэтому T эмп = 0 при табличных T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01); двусторонний уровень значимости p = 0,006. Так как T эмп меньше критического значения, нулевая гипотеза об отсутствии сдвига отвергается: снижение консервативности организационного управления статистически значимо (p < 0,01).
Вывод
После годовой программы организационного развития консервативность управления в оценках руководителей среднего звена значимо снизилась (T эмп = 0 при T крит = 3 для p ≤ 0,01, p = 0,006): медиана суммарного балла уменьшилась с 67,0 до 59,5, а доля оценок высокого уровня сократилась с 70 % до 30 %. Поскольку числовых норм у методики нет и уровни приняты условно, основным результатом считается значимое снижение непрерывного показателя, а переход между уровнями приводится как вспомогательная иллюстрация.
Как считал сам автор: кресты по столбцам, а не сумма баллов
Это редкий случай, когда первоисточник доступен целиком, и в нём нет ни ключа в привычном виде, ни таблицы норм. Вся обработка укладывается в четыре фразы книги:
«Ответьте на 21 вопрос, проставляя крест в соответствующей графе: „нет“, „скорее нет“, „скорее да“, „да“. В конце сложите кресты по столбцам. Чем выше полученная вами сумма в первых столбцах, тем лучше, тем выше степень зрелости вашего предприятия. Максимальное число пунктов в первом столбце — 21. Это суперрезультат. Чем выше показатель, набранный в последующих столбцах, тем выше опасность».
То есть авторский результат — это четыре числа (сколько ответов в каждой графе), а не одно. Никаких границ «низкий — средний — высокий» книга не задаёт: «суперрезультат» — единственный названный ориентир, и он относится к крайнему случаю 21 ответа «нет».
- Что это значит для диплома. Любая одна цифра — сумма баллов, процент, индекс — это ваша свёртка, а не показатель авторов. Так делать можно и нужно (иначе нечего сравнивать критериями), но в тексте это надо назвать своими словами: «для статистической обработки ответы переведены в баллы от 1 до 4 и просуммированы».
- Границы уровней придумывать от себя нельзя. Точнее, разметить диапазон можно, но подавать это как норму методики — прямое искажение. Формулировка-образец: «условное деление диапазона принято нами по среднему ответу на пункт; авторских нормативных границ методика не содержит».
- Авторский подсчёт стоит привести рядом. Таблица «сколько ответов в каждой графе» по всей выборке — наглядная иллюстрация, которая ничего не додумывает за авторов и хорошо смотрится в практической части.
- Профиль по суждениям информативнее общего балла. Для рекомендаций важно не «65 баллов», а какие именно ситуации сотрудники узнают чаще всего: обычно это 3–5 суждений, и они прямо указывают, с чего начинать изменения.
Две редакции одного теста: Зигерт — Ланг и Фетискин
Под русскими названиями ходят две разные редакции этого теста, и ключи у них не совпадают. Работа с чужим ключом даёт бессмысленный результат, поэтому первым делом посчитайте суждения в своём бланке.
Таблица — Чем различаются две редакции
| Признак | Зигерт, Ланг (эта страница) | Редакция Фетискина и др. |
|---|---|---|
| Название | Как развивается ваше предприятие? | Диагностика консервативности стиля организационного управления |
| Число суждений | 21 | 22 |
| Формулировки | Перевод книги 1990 года, развёрнутые, с авторскими кавычками | Переработанные и сокращённые; есть пункты, которых нет в оригинале |
| Шкала ответов | нет / скорее нет / скорее да / да | нет / скорее нет / скорее да / да |
| Обработка | Подсчёт ответов по каждой графе; сумма баллов 1–4 — условная свёртка | Ответам приписаны знаки: «нет» = −2, «скорее нет» = −1, «скорее да» = +1, «да» = +2; считается разность частей |
| Уровни | Не заданы; названо только «21 ответ „нет“ — суперрезультат» | 33 балла и более — высокий уровень; 18–32 — средний; 17 и менее — невысокий |
Эта страница воспроизводит редакцию первоисточника — 21 суждение по книге «Руководить без конфликтов». Если у вас бланк на 22 суждения, вы работаете с редакцией из сборника Н. П. Фетискина, В. В. Козлова, Г. М. Мануйлова и должны пользоваться её ключом и её границами уровней, ссылаясь на этот сборник.
Осторожно с направлением шкалы
Направление показателя — самое частое место ошибок в работах по этой методике, потому что у двух редакций оно оформлено по-разному, а в редакции Фетискина формулировка вдобавок читается неоднозначно.
- В первоисточнике направление однозначно: все 21 суждение описывают признаки консервативно-авторитарного уклада, поэтому согласие («да», «скорее да») — это «опасность», а несогласие («нет») — зрелость. Сумма баллов 1–4 растёт вместе с консервативностью: чем больше балл, тем хуже.
- Ниже — значит лучше. Это ломает привычку «рост показателя = положительная динамика». В выводах пишите прямо: «снижение суммарного балла означает снижение консервативности управления», иначе рецензент прочитает динамику наоборот.
- В редакции Фетискина знак у ответов инвертирован относительно содержания суждений: «нет» получает минус, «да» — плюс, а комментарий связывает отрицательные суммы с консервативным стилем. Опирайтесь на содержание пунктов, а не только на подпись под ключом, и приводите в работе точную цитату того источника, по которому считали.
- Сравнивать баллы двух редакций между собой нельзя. Разные наборы пунктов и разные диапазоны (21–84 против −44…+44) — результаты несопоставимы даже приблизительно.
Что у методики не установлено
- Психометрика не публиковалась. Ни коэффициентов надёжности, ни данных о валидности, ни факторной структуры в открытом доступе нет. Это популярный «книжный» тест для самодиагностики руководителя, а не стандартизованный инструмент. Если согласованность важна для вашей работы, посчитайте альфу Кронбаха по 21 пункту на своей выборке и приведите её.
- Нормативных данных нет. Российских (как и немецких) выборок со стандартными показателями не опубликовано, сравнивать свою группу не с чем — только с другой группой внутри вашего же исследования.
- Сведений об адаптации нет. Русский текст — это перевод книги 1990 года, а не психометрическая адаптация: процедуры перевода-обратного перевода и проверки эквивалентности не описаны.
- Отсюда рамка применения. В дипломе методику корректно использовать как вспомогательный, описательный инструмент в батарее с более строгими опросниками: например, с оценкой силы организационной культуры, готовностью к организационным изменениям или шкалой организационного стресса Маклина. Единственным основанием для выводов её лучше не делать, и это ограничение прямо написать.
Кто заполняет: руководители, сотрудники или обе группы
Тест написан для руководителя, но измеряет свойство организации, — поэтому выбор респондентов сам по себе становится дизайном исследования.
- Только руководители. Ближе всего к замыслу авторов: человек оценивает предприятие, которым управляет. Минус — оптимистическое смещение: свою систему управления оценивают мягче.
- Только сотрудники. Даёт взгляд «снизу» и обычно более высокие баллы консервативности. Хорошо работает как замер организационной среды в связке с удовлетворённостью трудом и приверженностью организации.
- Обе группы сразу — самый содержательный вариант. Сравнение двух независимых выборок критерием Манна-Уитни отвечает на вопрос, совпадает ли картина «сверху» и «снизу». Значимое расхождение — самостоятельный результат, из которого прямо следуют рекомендации.
- Если сравниваете организации, а не людей — показателем организации служит медиана баллов её сотрудников, и объём выборки равен числу организаций. Это самая частая статистическая ошибка в работах такого рода.