Что измеряет опросник ROC «Готовность к организационным изменениям»?

ROC (Readiness for Organizational Change) измеряет психологическую готовность сотрудника к конкретному изменению, которое происходит или объявлено в его организации. Готовность раскладывается на четыре убеждения: изменение уместно для организации, руководство его поддерживает, изменение реализуемо силами сотрудников, лично работнику оно не навредит. Опросник разработан Д. Холтом с коллегами в 2007 году, русскоязычная версия опубликована Е. С. Наумцевой в 2016 году.

Сколько в ROC пунктов и шкал?

25 утверждений и четыре шкалы: «Уместность изменений» (10 пунктов), «Поддержка руководства» (5), «Реализуемость изменений» (5), «Личное отношение» (5). Каждое утверждение оценивается по 7-балльной шкале Ликерта от «полностью не согласен» до «полностью согласен».

Какие пункты ROC обратные?

В русскоязычном ключе восемь обратных пунктов: 2, 6, 8, 10, 11, 17, 19, 24. Их баллы инвертируются по формуле «8 − ответ» (1 становится 7, 2 — 6 и так далее). Все пять пунктов шкалы «Личное отношение» — обратные. В описании оригинальной англоязычной версии указано семь обратных утверждений, поэтому при работе с английским текстом ключ надо сверять по первоисточнику Д. Холта.

Есть ли у ROC нормы и как интерпретировать балл?

Нормативных таблиц (стенов, процентилей, порогов) авторы не публиковали. Ориентиром служат средние выборки адаптации из 313 сотрудников: общий балл 128,70 у женщин и 136,79 у мужчин (диапазон 25–175), а в пересчёте на один пункт — 4,97 у педагогов, 5,45 у сотрудников торговой сети и 6,19 у медработников при середине шкалы 4 балла. Балл выше 4 означает преобладание согласия с утверждениями о готовности.

Чем ROC отличается от опросника личностной готовности к переменам (PCRS)?

PCRS измеряет устойчивые личностные черты, которые помогают человеку переносить любые перемены (страстность, находчивость, оптимизм и другие). ROC оценивает отношение к одному конкретному организационному изменению здесь и сейчас: его уместность, поддержку руководства, реализуемость и личные последствия. Первый инструмент характеризует человека, второй — ситуацию в конкретной компании.

Каким критерием обрабатывать ROC в дипломе?

Шкала опросника порядковая, поэтому применяют непараметрические критерии. Замеры «до / после» у одних и тех же сотрудников — критерий Вилкоксона; две независимые группы (например, руководители и специалисты) — критерий Манна-Уитни; три и более групп — критерий Краскела-Уоллиса; связь с другим показателем (доверие к руководству, приверженность) — корреляция Спирмена.

Насколько надёжна русскоязычная версия ROC?

Внутренняя согласованность по опроснику в целом составила α Кронбаха = 0,88 на выборке из 313 человек, по подвыборкам — от 0,78 до 0,91. По шкалам: 0,87 («Уместность изменений»), 0,73 («Поддержка руководства»), 0,76 («Реализуемость изменений»), 0,73 («Личное отношение»). Факторная структура русской версии совпала с оригинальной.

Как правильно сослаться на методику в списке литературы?

Рекомендуемая ссылка по ГОСТ: Наумцева Е. С. Анализ психометрических свойств русскоязычной версии опросника «Готовность к организационным изменениям» Д. Холта / Е. С. Наумцева // Организационная психология. — 2016. — Т. 6, № 4. — С. 104–117. При необходимости добавьте первоисточник: Holt D. T., Armenakis A. A., Feild H. S., Harris S. G. Readiness for organizational change: the systematic development of a scale // Journal of Applied Behavioral Science. — 2007. — Vol. 43, № 2. — P. 232–255.

Готовность к организационным изменениям (ROC)

Оценка психологической готовности сотрудника к конкретному организационному изменению, которое уже происходит или объявлено в его компании.

Полное название: Психодиагностическая методика «Готовность к организационным изменениям» (Readiness for Organizational Change, ROC)
Авторы: D. T. Holt, A. A. Armenakis, H. S. Feild, S. G. Harris (Д. Холт с коллегами), 2007; русскоязычная версия — Е. С. Наумцева (НИУ ВШЭ), 2016
Назначение: Оценка психологической готовности сотрудника к конкретному организационному изменению, которое уже происходит или объявлено в его компании.
Контингент: Работающие взрослые (от 18 лет), осведомлённые о происходящих или предстоящих изменениях в своей организации: специалисты, линейные руководители, руководители среднего и высшего звена.

Опросник ROC содержит 25 утверждений об изменении, которое происходит в организации респондента. Каждое утверждение оценивается по 7-балльной шкале Ликерта: от 1 («полностью не согласен») до 7 («полностью согласен»). Утверждения распределены по четырём шкалам — уместность изменений, поддержка руководства, реализуемость изменений и личное отношение; восемь пунктов в русскоязычном ключе считаются в обратную сторону.

Методика построена на модели А. Арменакиса и его коллег, согласно которой готовность к переменам складывается из четырёх убеждений сотрудника: изменение нужное и уместное, руководство его действительно поддерживает, у людей хватит сил и навыков его осуществить, и лично работнику оно не навредит. Д. Холт с соавторами превратили эти убеждения в измеримые шкалы на выборке из 900 сотрудников организаций разного профиля.

Ключевая особенность ROC — методика меряет отношение не к переменам вообще, а к конкретному изменению, о котором респондент осведомлён. Этим она принципиально отличается от опросников личностной готовности к переменам: там оценивается устойчивая черта человека, здесь — оценка конкретной ситуации в конкретной компании. Поэтому перед тестированием изменение обязательно называют вслух: слияние подразделений, переход на новые стандарты работы, смена руководителя дивизиона.

Русскоязычную версию подготовила и опубликовала Е. С. Наумцева (НИУ ВШЭ) в 2016 году: двойной перевод пунктов профессиональными психологами, проверка на выборке 313 сотрудников коммерческих и государственных организаций, находящихся в ситуации реальных изменений. Факторная структура русской версии совпала с оригинальной, α Кронбаха по опроснику в целом составила 0,88.

В дипломных и магистерских работах ROC применяют для замера «до / после» программы информирования или обучения персонала, для сравнения подразделений с разным ходом преобразований, а также как зависимую переменную в исследованиях лидерства, доверия к руководству и организационной приверженности.

Действия

Статистика под ключ — 3 500 ₽По всем методикам и расчётам для диплома. Цена фиксированная — 3 500 ₽, без каких-либо условий. Оплата по факту, когда работа готова. Заказать расчёт

Онлайн-расчёт и генерация данных

Бесплатно

Пройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.

Шаг 1. Что вам нужно?

Шкалы методики

Уместность изменений (Appropriateness)

Убеждённость в том, что оцениваемое изменение соответствует приоритетам и целям организации и приведёт к повышению её эффективности. Высокие баллы: сотрудник считает изменение целесообразным, полезным и выигрышным для организации.

10 пунктов: 1, 2*, 3, 5, 6*, 9, 15, 17*, 21, 23 (* — обратные)

Поддержка руководства (Management Support)

Оценка степени поддержки, которую руководство оказывает предстоящим изменениям. Высокие баллы: сотрудник считает, что высшие руководители компании привержены изменениям, поддерживают их и считают важными.

5 пунктов: 4, 16, 18, 22, 25 (обратных нет)

Реализуемость изменений (Change Efficacy)

Оценка собственных навыков, ресурсов и способности справиться с работой в ситуации изменений. Высокие баллы: сотрудник не предвидит трудностей и считает, что его умений достаточно для успеха.

5 пунктов: 7, 12, 13, 14, 20 (обратных нет)

Личное отношение (Personal Valence)

Оценка личных последствий изменения для самого работника. Высокие баллы: сотрудник видит в изменении выгоду или положительные последствия лично для себя — сохранение или улучшение статуса, рабочих отношений, отсутствие ограничений в будущем.

5 пунктов: 8*, 10*, 11*, 19*, 24* (все обратные)

Полный текст методики

Пожалуйста, оцените степень своего согласия с приведёнными ниже утверждениями об изменениях, которые происходят в вашей организации.

Шкала ответов: 1 — полностью не согласен 2 — не согласен 3 — кое в чём не согласен 4 — ни то, ни другое 5 — кое в чём согласен 6 — согласен 7 — полностью согласен

1.Я чувствую, что в долгосрочной перспективе для меня будет выгодным, если организация внедрит данное изменение.
2.Для нас не имеет смысла вводить данное изменение.
3.Я думаю, организация выиграет от этих изменений.
4.Руководство послало ясный сигнал, что эта организация должна будет измениться.
5.Данное изменение упрощает мою работу.
6.Я не верю, что получу какую-то выгоду, когда данные изменения будут внедрены.
7.Мой прошлый опыт вселяет в меня уверенность, что я смогу успешно работать после осуществления изменений.
8.Моё будущее на этой работе будет ограничено из-за данного изменения.
9.Данное изменение улучшит общую эффективность организации в целом.
10.Меня беспокоит, что мой статус в организации упадет, когда изменение будет реализовано.
11.После того как мы изменимся, с некоторыми задачами, как мне кажется, я не смогу справиться лучшим образом.
12.Я не предвижу каких-либо проблем в подстройке к работе, которая у меня появится, когда внедрят данное изменение.
13.Когда я настроюсь, я смогу научиться всему тому, что потребуется после внедрения данного изменения.
14.У меня есть навыки, которые необходимы, чтобы реализовать данное изменение.
15.Данное изменение соответствует приоритетам нашей организации.
16.Самый высокопоставленный руководитель в этой организации стремится к данному изменению.
17.Время, которое мы тратим на данное изменение, должно быть потрачено на что-то ещё.
18.Высшее руководство (руководители, принимающие решения в нашей организации) предоставило поддержку для попытки данного изменения.
19.Я думаю, мы тратим много времени на данное изменение, в то время как вышестоящие руководители не хотят, чтобы оно было внедрено.
20.Я чувствую, что когда мы внедрим данное изменение, я буду легко справляться.
21.У нас есть обоснованные причины для реализации этих изменений.
22.Каждый вышестоящий руководитель подчеркнул важность данного изменения.
23.Есть ряд разумных причин, объясняющих, почему данное изменение необходимо.
24.Данное изменение разрушит многие личные отношения, которые у меня сложились.
25.Наши вышестоящие руководители поощряли всех нас принять данное изменение.

Ключи: как обрабатываются ответы

1Каждое из 25 утверждений оценивается по 7-балльной шкале: 1 — полностью не согласен, 2 — не согласен, 3 — кое в чём не согласен, 4 — ни то, ни другое, 5 — кое в чём согласен, 6 — согласен, 7 — полностью согласен.
2Обратные пункты — 2, 6, 8, 10, 11, 17, 19, 24 (восемь штук). Их баллы инвертируются: 1 → 7, 2 → 6, 3 → 5, 4 → 4, 5 → 3, 6 → 2, 7 → 1 (формула «8 − ответ»).
3Сырой балл шкалы — сумма баллов входящих в неё пунктов. Диапазон: 10–70 для «Уместности изменений» (10 пунктов) и 5–35 для остальных трёх шкал (по 5 пунктов).
4Общий балл готовности — сумма всех 25 пунктов, диапазон 25–175. Именно он приводится в статье адаптации как интегральный показатель.
5Чтобы шкалы разной длины можно было сравнивать между собой и рисовать на одной диаграмме, сырой балл делят на число пунктов шкалы — получается средний балл по пункту в исходных единицах 1–7. На этом показателе настроен калькулятор ниже.
6Интерпретация во всех шкалах однонаправленная: чем выше балл, тем выше готовность к оцениваемому изменению.

Как оценить результат

Средний балл по каждой шкале (от 1 до 7):

😟

до 3,9 балла

Низкая готовность

😐

4,0–4,9 балла

Ниже среднего

🙂

5,0–5,9 балла

Средняя готовность

😄

6,0–7,0 балла

Высокая готовность

Как обрабатывать математически

Единица измерения

Средний балл по пункту, 1–7

Тип шкалы

Порядковая (Ликерт) → ранговые методы

Как описывать

Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)

Основные критерии

Вилкоксон / Манна-Уитни

Пункты ROC оцениваются по 7-балльной шкале Ликерта, а это порядковая шкала: расстояния между соседними градациями («не согласен» и «кое в чём не согласен») не равны. Поэтому для сравнения групп и замеров применяют непараметрические (ранговые) критерии, которые не требуют нормального распределения. Дополнительный довод — асимметрия распределения по многим пунктам опросника превышает 0,9.

Пошаговый план расчёта

1Проверьте заполненность: пропуск хотя бы одного из 25 пунктов делает соответствующую шкалу непригодной для расчёта.
2Инвертируйте восемь обратных пунктов (2, 6, 8, 10, 11, 17, 19, 24) по формуле «новый балл = 8 − ответ».
3Сложите баллы по каждой из четырёх шкал и разделите на число пунктов шкалы — получится средний балл по пункту (1–7), сопоставимый между шкалами разной длины.
4Рассчитайте по группе медиану и квартили (Me, Q1–Q3) отдельно для каждой шкалы.
5Выберите критерий по дизайну исследования и проверьте статистическую значимость различий или сдвигов.

Какой критерий выбрать

Замеры «до / после» у одних и тех же людейНапример: готовность персонала к реорганизации до и после серии встреч с руководством.Критерий Вилкоксона Две независимые группы (разные люди)Например: готовность к изменениям у линейных руководителей и у рядовых специалистов.Критерий Манна-Уитни Три и более независимые группыНапример: готовность к переходу на новые стандарты в трёх подразделениях компании.Критерий Краскела-Уоллиса Связь с другим показателемНапример: связь готовности к изменениям с уровнем доверия к руководству или с организационной приверженностью.Корреляция Спирмена Просто описать уровень группыНапример: средний профиль готовности к изменениям в отделе продаж.Описательная статистика

Что ещё пригодится

Альфа КронбахаПроверить внутреннюю согласованность шкал ROC на своей выборке (в адаптации 0,73–0,87 по шкалам).

Пример обработки результатов

В производственной компании объявлено объединение двух подразделений. До начала программы информирования персонала и через три месяца после её завершения 10 сотрудников заполнили опросник ROC. Для примера подробно разбирается шкала «Уместность изменений» (средний балл по пункту, 1–7).

До: 4,2 3,8 5,1 4,6 3,9 4,4 5,0 4,1 3,6 4,8

После: 5,3 4,9 5,8 5,5 4,7 5,4 5,9 5,0 4,4 5,6

1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же людей → связанные выборки. Шкала порядковая (7-балльный Ликерт), объём выборки n = 10 → непараметрический критерий Вилкоксона.
2Медиана «до»: Me = 4,3 балла (готовность ниже среднего); медиана «после»: Me = 5,35 балла (средняя готовность). Прирост медианы составил 1,05 балла.
3Разности (после − до): +1,1; +1,1; +0,7; +0,9; +0,8; +1,0; +0,9; +0,9; +0,8; +0,8. Все десять сдвигов положительные, нетипичных сдвигов нет → сумма рангов нетипичных сдвигов T эмп = 0.
4Критические значения при данном объёме выборки: T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 ≤ 3, рост оценки уместности изменений статистически значим на уровне p < 0,01.
5По остальным трём шкалам расчёт выполняется так же; результаты сведены в таблицу 1.

Как оформить это в дипломе

В таблице 1 представлены медиана и квартили среднего балла по шкалам опросника ROC до программы информирования, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.

Таблица 1 — Показатели готовности к организационным изменениям (ROC) до и после программы информирования персонала (n = 10)

Шкала ROC	Q₂₅	Me	Q₇₅	T эмп	T крит	p
Уместность изменений	3,95	4,30	4,75	0	3	< 0,01
Поддержка руководства	3,70	4,10	4,55	6	8	< 0,05
Реализуемость изменений	4,60	5,00	5,40	12	8	> 0,05
Личное отношение	4,20	4,60	5,05	14	8	> 0,05

На рисунке 1 графически представлен профиль готовности к организационным изменениям до и после программы информирования (медианы среднего балла по пункту).

Рисунок 1 — Профиль готовности к организационным изменениям (ROC) до и после программы информирования персонала

Медиана шкалы «Уместность изменений» выросла с 4,3 до 5,35 балла, «Поддержка руководства» — с 4,1 до 4,8 балла: сотрудники стали заметно чаще соглашаться с тем, что объединение подразделений нужно организации и что руководство действительно за него. Шкалы «Реализуемость изменений» (5,0 → 5,2 балла) и «Личное отношение» (4,6 → 4,7 балла) остались практически на прежнем уровне: программа информирования объясняла смысл перемен, но не давала сотрудникам новых навыков и не снимала опасений за личный статус.

Значимость сдвигов оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона (показатели ROC — порядковые, объём выборки n = 10). По шкале «Уместность изменений» T эмп = 0 при T крит = 3 (p ≤ 0,01) — рост признаётся статистически значимым на уровне p < 0,01. По шкале «Поддержка руководства» T эмп = 6 при T крит = 8 (p ≤ 0,05) — сдвиг значим на уровне p < 0,05. По шкалам «Реализуемость изменений» (T эмп = 12) и «Личное отношение» (T эмп = 14) эмпирическое значение превышает критическое, поэтому нулевая гипотеза об отсутствии сдвига не отвергается.

Вывод

После программы информирования персонала значимо выросли оценки уместности изменений (T эмп = 0, p < 0,01) и поддержки со стороны руководства (T эмп = 6, p < 0,05), тогда как оценка собственных возможностей и личное отношение к переменам остались без значимых изменений (p > 0,05).

Средние значения по шкалам в выборке адаптации

Авторских нормативных таблиц (стенов, процентилей, порогов «высокий / низкий») у ROC нет — ни в оригинальной публикации, ни в русскоязычной адаптации. Единственный опубликованный ориентир — средние значения сырых баллов по выборке адаптации: 313 сотрудников российских коммерческих и государственных организаций, находившихся в ситуации реальных организационных изменений.

Сравнивать свои данные с этими цифрами можно только как с ориентиром: сила и характер изменения у каждой организации свои, поэтому «нормой» они не являются.

Таблица — Средние сырые баллы по шкалам ROC в выборке адаптации (313 человек)

Шкала (диапазон)	Мужчины (105 чел.)	Женщины (208 чел.)	Специалисты (167 чел.)	Линейные руководители (132 чел.)
Уместность изменений (10–70)	52,23	48,45	45,78	54,25
Поддержка руководства (5–35)	27,28	25,52	25,53	26,72
Реализуемость изменений (5–35)	29,38	27,51	26,78	29,94
Личное отношение (5–35)	27,90	27,23	26,70	28,55
Общий балл готовности (25–175)	136,79	128,70	124,80	139,45

Источник: Наумцева Е. С., 2016, таблицы 6 и 7. У мужчин готовность в целом выше, чем у женщин (p = 0,003); линейные руководители готовы к изменениям сильнее рядовых специалистов (p < 0,001). Значимых различий по возрасту и стажу не обнаружено.

Средний балл по пункту в разных профессиональных группах

Если пересчитать общий балл на один пункт (разделить на 25), получаются значения в исходных единицах шкалы ответов 1–7 — именно в них считает калькулятор на этой странице. Эти цифры удобнее всего использовать как точку отсчёта при обсуждении результатов.

Таблица — Общий показатель готовности (средний балл по пункту, 1–7) по подвыборкам

Подвыборка	Среднее	Стандартное отклонение	α Кронбаха
Педагоги трёх образовательных комплексов (160 чел.)	4,97	1,70	0,88
Сотрудники торговой сети (128 чел.)	5,45	1,48	0,91
Работники медицинского учреждения (25 чел.)	6,19	1,48	0,78

Источник: Наумцева Е. С., 2016, таблица 3. Середина шкалы ответов — 4 балла («ни то, ни другое»): значения выше указывают на преобладание согласия с утверждениями о готовности.

Психометрические показатели русскоязычной версии

Внутренняя согласованность по опроснику в целом: α Кронбаха = 0,88 (выборка 313 человек).
По шкалам: «Уместность изменений» — 0,87; «Поддержка руководства» — 0,73; «Реализуемость изменений» — 0,76; «Личное отношение» — 0,73.
В оригинальной версии Д. Холта: 0,79; 0,80; 0,79 и 0,65 соответственно — русская версия по четвёртой шкале даже надёжнее.
Факторная структура русскоязычной версии (эксплораторный факторный анализ, метод главных компонент, вращение VARIMAX, отсечка 0,4) воспроизвела четырёхфакторную структуру оригинала.
Шкалы умеренно связаны между собой (r = 0,26–0,64), то есть измеряют разные, хотя и родственные конструкты. Самая тесная связь — между «Реализуемостью» и «Уместностью» изменений (r = 0,64).
Пункт 19 в оригинале относится к шкале Personal Valence; в русскоязычной версии по содержанию он отнесён к четвёртому фактору, который поэтому назван «Личное отношение», а не «Личная выгода».

Как проводить опрос: важные условия

Перед началом обязательно назовите конкретное изменение, которое оценивается (объединение отделов, внедрение нового стандарта, смена системы оплаты). Без этого утверждения теряют смысл: респондент не знает, о каком «данном изменении» речь.
Все участники должны быть осведомлены о происходящих или предстоящих переменах — это условие отбора в выборку адаптации.
Опросник разрабатывался на организациях со структурными изменениями; авторы прямо указывают, что для изменений другого типа его пригодность не проверялась.
Форма проведения — индивидуальная или групповая, бланковая или онлайн; в исследовании адаптации часть выборки опрашивалась анонимно по корпоративной почте. Время заполнения — 5–10 минут.
Для повторного замера «до / после» между тестированиями должно пройти достаточно времени (в исследованиях обычно 2–3 месяца), иначе фиксируется не изменение установки, а память об ответах.