Ограничения руководителя (Тест Б) — обработка и онлайн-расчёт
Выявление типичных ограничений (барьеров) в работе руководителя — перегрузки и неумения делегировать, трудностей с принятием решений, ригидных управленческих стереотипов, снижающих эффективность управления.
- Полное название
- Опросник самооценки биполярной эффективности руководства, Тест Б («Ограничения руководителя»)
- Авторы
- Автор и первоисточник не установлены. Методика распространяется в составе парного опросника «Самооценка биполярной эффективности руководства» (Тест А + Тест Б): в сборнике под редакцией Н. А. Литвинцевой «Психологические тесты для деловых людей» (1994) и у Н. П. Фетискина, В. В. Козлова, Г. М. Мануйлова (2002)
- Назначение
- Выявление типичных ограничений (барьеров) в работе руководителя — перегрузки и неумения делегировать, трудностей с принятием решений, ригидных управленческих стереотипов, снижающих эффективность управления.
- Контингент
- Взрослые: действующие руководители любого звена, кадровый резерв, а также студенты управленческих направлений при учебной самодиагностике. Основной режим — самооценка.
Методика содержит 20 утверждений о повседневной работе руководителя: о нехватке времени и перегрузке, о том, как принимаются решения, и о привычных управленческих установках. По каждому утверждению испытуемый отвечает «да» или «нет». Ответ «да» означает, что описанная трудность у него есть, и добавляет 1 балл; ответ «нет» даёт 0. Итог — одно число от 0 до 20, показывающее, сколько типичных ограничений накопилось в управленческой практике. Шкала перевёрнутая: высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все пункты, а слабые места управления заключены как раз в ответах «да». Заполнение занимает 5–7 минут.
Это вторая часть («Тест Б») парного опросника самооценки биполярной эффективности руководства. Первая часть (Тест А, 40 вопросов о позитивных управленческих компетенциях) опубликована на сайте отдельной карточкой — Эффективность лидерства (Р. С. Немов); здесь размещён только блок из 20 утверждений про ограничения, чтобы не дублировать уже имеющийся текст. «Биполярность» опросника в том и состоит: одна часть фиксирует, что руководитель делает хорошо, вторая — что мешает ему работать эффективно. Полноценный интегральный вывод получают, сопоставляя два балла: высокий результат по Тесту А при низком по Тесту Б означает высокую эффективность руководства.
Тест Б удобен тем, что даёт не оценку личности, а список конкретных барьеров. По содержанию 20 пунктов группируются в три смысловых блока: организация собственного труда (работа за подчинённых, «текучка», переработки, работа дома), принятие решений и ответственность (откладывание, стремление к идеальному решению вместо своевременного, поиск виноватых, уход от ответственности) и управленческие стереотипы (действие по привычной схеме, закрытость информации, культ стажа, избегание риска, узкий профессиональный кругозор). Формальных субшкал у методики нет — итог один, — но при качественном разборе полезно указать, в каком блоке сосредоточены отмеченные пункты: именно они становятся мишенями обучения.
В курсовых и дипломных работах методику применяют для замера «до / после» программы развития управленческих компетенций (тренинг делегирования, тайм-менеджмент, школа резерва) и для сравнения групп руководителей — по звену управления, стажу, отрасли. Отдельный корректный вариант — связка с Тестом А или с другими методиками стиля руководства: корреляция между «плюсовой» и «минусовой» шкалами показывает, насколько согласована самооценка руководителя.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Ограничения (неэффективность) руководства
Единственная шкала методики. Показывает, сколько типичных барьеров руководитель признаёт у себя: работу за подчинённых и «текучку» вместо главного, переработки и перенос дел домой, откладывание решений и стремление к идеальному варианту вместо своевременного, защиту личного авторитета и поиск виноватых, действие по привычной схеме, закрытость информации, культ стажа, избегание риска, узкий профессиональный кругозор. Шкала обратная: 15–20 баллов — значительный уровень неэффективности, 7–14 — средний, 6 и менее — низкий (высокий управленческий потенциал). Формальных субшкал нет, но качественный анализ по трём смысловым блокам (организация труда, решения и ответственность, управленческие стереотипы) допустим и полезен для практических рекомендаций.
все 20 пунктов, по 1 баллу за ответ «да»; сумма 0–20
Полный текст методики
Вам предлагаются утверждения, описывающие типичные трудности в работе руководителя. С каждым из них вы либо согласитесь (ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»). Обведите порядковый номер утверждения с ответом «да», зачеркните порядковый номер с ответом «нет». Отвечайте искренне: это поможет адекватно оценить уровень ваших управленческих компетенций. Правильных и неправильных ответов здесь нет.
Шкала ответов: Да / Нет
- 1.Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?
- 2.Вы компетентнее других и поэтому стараетесь всё делать сами?
- 3.Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы?
- 4.Вам приходится делать много дел одновременно?
- 5.Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности?
- 6.Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?
- 7.Вам часто приходится дома заниматься производственными проблемами?
- 8.Вы предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно?
- 9.Вы стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное?
- 10.Вы стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах?
- 11.Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?
- 12.В случае неуспеха дела вы ищите, кто из подчиненных виноват?
- 13.Вы чувствуете себя орудием в руках других людей?
- 14.Вы действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях?
- 15.Вы считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда?
- 16.В экстремальных ситуациях вы предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете что делать?
- 17.Вы считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя?
- 18.Вы считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями?
- 19.Вы стараетесь не рисковать, «не высовываться»?
- 20.Вы работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается?
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1По каждому из 20 утверждений испытуемый выбирает один из двух ответов: «да» (утверждение верно для него) или «нет». Промежуточных градаций нет, пропускать пункты нельзя.
- 2За каждый ответ «да» начисляется 1 балл, за ответ «нет» — 0 баллов. Все пункты прямые: обратных пунктов и постатейного ключа с «правильными» ответами методика не содержит.
- 3Итоговый показатель — сумма баллов, от 0 до 20. Приводить его к среднему баллу на пункт не нужно: шкала одна и все пункты равновесны.
- 4Направление шкалы обратное: высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все утверждения, а слабые места в управлении заключены в ответах «да». Чем МЕНЬШЕ балл, тем лучше результат.
- 5Уровни неэффективного руководства: 15–20 баллов — значительный, 7–14 — средний, 6 и менее — низкий.
- 6Если проводился и Тест А (40 вопросов об эффективном управленческом поведении, сумма 0–40; уровни 31 и выше — высокий, 16–30 — средний, 15 и менее — низкий), два балла сопоставляют и формулируют общий вывод об интегральной эффективности руководства: высокий Тест А при низком Тесте Б — высокая эффективность.
- 7Качественный разбор: выпишите номера пунктов с ответом «да» — это и есть перечень конкретных ограничений, на которые опирается программа развития руководителя.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от 0 до 20):
0–6 баллов
Низкий уровень ограничений: высокий управленческий потенциал
7–14 баллов
Средний уровень: есть заметные слабые места в управлении
15–20 баллов
Значительный уровень неэффективности: ограничения накопились
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Сумма ответов «да» 0–20 (одна шкала)
Тип шкалы
Порядковая (сумма бинарных пунктов) → ранговые методы
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)
Основные критерии
Вилкоксон / Манна-Уитни / Спирмен
Каждый пункт даёт 0 или 1 балл, а показатель методики — их сумма, то есть порядковая шкала с 21 возможным значением. Поэтому описывать данные корректнее медианой и квартилями, а сравнивать — непараметрическими (ранговыми) критериями. Среднее и стандартное отклонение приводят дополнительно и только если нормальность распределения подтверждена критерием Шапиро-Уилка: на выборках студенческих работ (20–60 человек) распределение числа отмеченных ограничений часто скошено. Отдельно следите за направлением вывода: шкала обратная, поэтому СНИЖЕНИЕ балла означает УЛУЧШЕНИЕ, и в тексте работы это нужно оговаривать прямо, иначе результат читается наоборот.
Пошаговый план расчёта
- 1По каждому бланку подсчитайте число ответов «да» — это и есть показатель методики (0–20). Обратных пунктов нет, перекодировка не нужна.
- 2Соотнесите балл с уровнями неэффективного руководства: 15–20 — значительный, 7–14 — средний, 6 и менее — низкий.
- 3Сведите данные в таблицу «испытуемый × показатель»; при необходимости добавьте столбцы с групповыми признаками (звено управления, стаж, подразделение, пол) и балл по Тесту А, если он тоже проводился.
- 4Проверьте распределение критерием Шапиро-Уилка и рассчитайте описательные статистики: Me, Q₂₅, Q₇₅, минимум и максимум (при подтверждённой нормальности — дополнительно M и SD).
- 5Постройте распределение испытуемых по трём уровням в процентах — для одношкальной методики это самый наглядный результат; доли двух групп сравниваются угловым преобразованием Фишера.
- 6Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод на уровне p < 0,05, обязательно указав, что уменьшение балла соответствует снижению числа ограничений.
Какой критерий выбрать
Что ещё пригодится
Пример обработки результатов
В торговой компании 8 руководителей среднего звена (начальники отделов продаж) прошли двухмесячную программу «Управление временем и делегирование»: разбор структуры рабочего дня, передача рутинных задач сотрудникам, регламент принятия решений. Выраженность ограничений оценивалась Тестом Б дважды — до начала программы и через три недели после её окончания. Показатель — число ответов «да» по 20 утверждениям (0–20). Напомним, что шкала обратная: снижение балла означает улучшение.
До: 13 11 15 12 9 14 10 12
После: 9 8 11 9 7 10 8 9
- 1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же руководителей → связанные (парные) выборки. Показатель порядковый, n = 8 (мало) → непараметрический критерий Вилкоксона.
- 2Медиана «до»: Me = 12,0 балла (Q₂₅ = 10,8; Q₇₅ = 13,3) — середина среднего уровня, у одного руководителя из восьми результат вплотную подошёл к зоне значительного уровня (15–20). Медиана «после»: Me = 9,0 балла (Q₂₅ = 8,0; Q₇₅ = 9,8) — нижняя часть среднего уровня, максимум по группе снизился с 15 до 11 баллов.
- 3Разности (после − до): −4; −3; −4; −3; −2; −4; −2; −3. Все 8 сдвигов отрицательные, типичный сдвиг — снижение числа ограничений, «нетипичных» (положительных) сдвигов нет → сумма их рангов T эмп = 0.
- 4При n = 8 критические значения T крит = 3 (p ≤ 0,05) и T крит = 0 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 ≤ 2, снижение числа ограничений значимо на уровне p < 0,01.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медиана и квартили показателя ограничений руководителя до и после программы «Управление временем и делегирование», а также результат расчёта по критерию Вилкоксона.
Таблица 1 — Выраженность ограничений руководителя у начальников отделов до и после программы развития управленческих компетенций (n = 8)
| Замер | Q₂₅ | Me | Q₇₅ | T эмп | T крит | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| До программы | 10,8 | 12,0 | 13,3 | — | — | — |
| После программы | 8,0 | 9,0 | 9,8 | 0 | 0 | < 0,01 |
На рисунке 1 графически представлено изменение медианного числа ограничений руководителя до и после программы.
Рисунок 1 — Медианное число ограничений руководителя до и после программы «Управление временем и делегирование»
Медиана показателя снизилась с 12,0 до 9,0 балла (−3,0), то есть группа переместилась из середины среднего уровня в его нижнюю часть. Снижение получено у всех восьми руководителей и укладывается в узкий коридор от −2 до −4 баллов, что говорит об однородности эффекта. Максимальный результат по группе уменьшился с 15 до 11 баллов: ни один руководитель после программы не остался в зоне значительного уровня неэффективности. При этом в зону низкого уровня (6 и менее) не перешёл никто — часть ограничений сохранилась, что естественно для двухмесячной программы. Качественный разбор показал, что чаще всего снялись пункты блока «организация собственного труда» (работа за подчинённых, перенос дел домой), тогда как пункты об управленческих стереотипах изменились слабее.
Значимость сдвига оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона: показатель методики порядковый, выборка связанная, n = 8. Все восемь сдвигов отрицательные, нетипичные сдвиги отсутствуют, поэтому T эмп = 0. При n = 8 T крит = 3 (p ≤ 0,05) и T крит = 0 (p ≤ 0,01); T эмп = 0 ≤ T крит, нулевая гипотеза об отсутствии сдвига отвергается, различия значимы на уровне p < 0,01. Так как шкала методики обратная, статистически значимое снижение балла интерпретируется как улучшение — уменьшение числа ограничений в работе руководителя.
Вывод
После программы «Управление временем и делегирование» число ограничений в работе руководителей значимо снизилось: медиана уменьшилась с 12,0 до 9,0 балла, T эмп = 0 при T крит = 2 (p < 0,01). Доля руководителей с результатом 13 баллов и выше сократилась с 37,5 % до 0 %. Поскольку шкала методики обратная, полученное снижение свидетельствует о росте управленческого потенциала группы.
Уровни неэффективного руководства (ориентировочные границы)
Методика распространяется с трёхуровневой интерпретацией суммарного балла. Помните, что шкала обратная: чем меньше отмеченных ограничений, тем выше управленческий потенциал. Границы взяты из источников распространения методики; сведений о выборке стандартизации, на которой они получены, нет, поэтому в тексте работы их следует называть ориентировочными, а основной вывод строить на сравнении групп или замеров между собой.
Таблица — Уровни ограничений в работе руководителя
| Сумма баллов | Уровень | Как читать результат |
|---|---|---|
| 15–20 | Значительный | Ограничения накопились и охватывают все стороны управленческой работы: руководитель тонет в текучке, откладывает решения и опирается на привычные схемы. Требуется системная программа развития, а не отдельный тренинг |
| 7–14 | Средний | Есть заметные слабые места, но они локальны. Практический вывод строится по номерам пунктов с ответом «да»: обычно они группируются в одном блоке (организация труда, решения, стереотипы) — он и становится мишенью обучения |
| 6 и менее | Низкий | Высокий управленческий потенциал: типичные барьеры руководитель у себя не отмечает. При таком результате полезно перепроверить искренность ответов и сопоставить их с результатом Теста А и с оценками подчинённых |
Формально диапазон показателя — 0–20 баллов; результат 0 (ни одного отмеченного ограничения) в интерпретации отдельно не оговорён и относится к низкому уровню. На практике он встречается крайне редко и почти всегда указывает на установку «показать себя в лучшем свете».
Как связаны Тест А и Тест Б: интегральный вывод
Опросник задуман биполярным: Тест А (40 вопросов) фиксирует позитивные проявления эффективного руководства, Тест Б (20 утверждений, размещён на этой странице) — ограничения. Каждая часть считается отдельно и имеет свои уровни, а итоговое заключение получают, сопоставляя два балла. Если вы проводите обе части, приводите в работе оба показателя: только их сочетание описывает управленческий профиль целиком.
Таблица — Интегральная эффективность руководства по сочетанию баллов Теста А и Теста Б
| Тест А (0–40) | Тест Б (0–20) | Интегральный вывод |
|---|---|---|
| 31 и выше (высокий) | 6 и менее (низкий) | Высокая интегральная эффективность: развитые управленческие компетенции при минимуме барьеров — эталонное сочетание |
| 31 и выше (высокий) | 15–20 (значительный) | Противоречивый профиль: руководитель знает и декларирует эффективные практики, но в повседневной работе тонет в ограничениях. Наиболее частая причина — перегрузка и неумение делегировать, а не дефицит компетенций |
| 16–30 (средний) | 7–14 (средний) | Типичный профиль действующего руководителя: есть и сильные стороны, и рабочие барьеры. Программа развития строится точечно — по конкретным пунктам с ответом «да» |
| 15 и менее (низкий) | 15–20 (значительный) | Низкая интегральная эффективность: дефицит компетенций сочетается с накопленными ограничениями. Требуется базовая управленческая подготовка |
Первая часть опросника (Тест А) опубликована на сайте отдельно — методика [«Эффективность лидерства» Р. С. Немова](/metodiki/effektivnost-liderstva-nemov), 40 вопросов «да/нет». Тексты совпадают, поэтому на этой странице размещён только блок Теста Б.
Психометрические характеристики: что известно и чего нет
Честнее сразу перечислить, каких данных у методики нет. Публикаций с оценкой надёжности и валидности инструмента в доступных источниках не обнаружено: сборники и онлайн-платформы приводят только текст, порядок подсчёта и три уровня. Это не запрещает использовать методику в студенческой работе, но требует аккуратных формулировок — и делает уместным собственный расчёт психометрических показателей на своей выборке.
Таблица — Психометрические сведения о Тесте Б (по доступным источникам)
| Показатель | Что известно |
|---|---|
| Число пунктов | 20, бинарный формат ответа («да» / «нет») |
| Структура | Одношкальная: один суммарный показатель; факторная структура не публиковалась |
| Направление шкалы | Обратное: ответ «да» = наличие ограничения, поэтому низкий балл — благоприятный результат |
| Внутренняя согласованность | Данных нет. Рекомендуется рассчитать α Кронбаха (для дихотомических пунктов — эквивалент KR-20) на собственной выборке |
| Ретестовая надёжность | Данных нет |
| Валидность | Данных нет. Косвенная проверка в работе — отрицательная корреляция с баллом Теста А и с методиками стиля руководства (В. П. Захаров, Е. П. Ильин), рассчитанная по Спирмену |
| Нормы | Стандартизированных норм (стенов, процентилей) нет; есть три ориентировочных уровня: 15–20 / 7–14 / ≤6 |
| Выборка стандартизации | Не описана |
Корректная формулировка для работы: «Методика применялась как инструмент качественно-количественного описания ограничений управленческой деятельности; стандартизированных норм она не имеет, поэтому результаты интерпретировались относительно распределения в изучаемой выборке».
Расхождения между источниками
- Авторство и год не установлены. Проверенные источники публикуют методику без указания автора и первоисточника: на psytests.org в паспорте прямо стоит «первоисточник не установлен», «автор не установлен». В сборниках она приводится как «Самооценка биполярной эффективности руководства» без атрибуции конкретному автору. Ссылку по ГОСТ оформляют на то издание или электронный ресурс, из которого взят бланк.
- Разное оформление одной и той же методики. Где-то опросник публикуется целиком как 60 пунктов со сквозной нумерацией (Тест А + Тест Б подряд), где-то — двумя отдельными тестами с собственной нумерацией 1–40 и 1–20. Это одна и та же методика; на этой странице использована собственная нумерация Теста Б (1–20), соответствующая пунктам 41–60 сквозного бланка.
- Число пунктов, порядок подсчёта и границы уровней совпадают во всех проверенных источниках — 20 утверждений, по 1 баллу за «да», уровни 15–20 / 7–14 / ≤6. Дословная сверка текста пунктов по двум независимым источникам показала совпадение по всем 20 позициям, расхождения — только в пунктуации и написании отдельных слов.
- Название второй части варьируется: «Тест Б», «шкала неэффективности», «ограничения руководителя», «слабые места в управлении». Содержательно это одно и то же; в тексте работы используйте то название, которое стоит на вашем бланке, и обязательно указывайте, что это вторая часть биполярного опросника.
Ограничения методики и как их учесть в работе
- Грубость измерения. Двадцать бинарных ответов дают шкалу с 21 делением, поэтому небольшие различия между испытуемыми методика не различает. Для тонких сравнений (эффект короткого тренинга, различия между близкими подгруппами) её лучше дополнять более чувствительными инструментами.
- Одна шкала — один вывод. Формальных субшкал нет, поэтому «профиля ограничений» методика не даёт. Разбивку по блокам (организация труда / решения и ответственность / стереотипы) можно использовать только как качественный анализ, не выдавая её за отдельные шкалы с нормами.
- Самооценочный формат и социальная желательность. Признавать у себя ограничения психологически труднее, чем отмечать достоинства, поэтому балл по Тесту Б систематически занижается. Шкалы лжи в методике нет. Частичное решение — параллельная экспертная оценка (те же утверждения о руководителе заполняет вышестоящий руководитель или группа подчинённых) с последующим сопоставлением.
- Нет норм — нет абсолютных выводов. Фраза «у 40 % руководителей выявлен значительный уровень ограничений» корректна только с оговоркой об ориентировочных границах. Более защищённая логика — сравнение групп между собой или замеров «до/после», где условность границ на вывод не влияет.
- Контекст организации обязателен. Часть пунктов (переработки, работа дома, многозадачность) отражает не столько личные ограничения руководителя, сколько устройство организации: при хроническом дефиците персонала «да» по этим утверждениям означает объективную нагрузку. В интерпретации это следует оговаривать, а в рекомендациях — отделять личные барьеры от организационных.
- Направление шкалы легко перепутать. В таблицах, на диаграммах и в выводах обязательно подписывайте, что рост балла означает ухудшение. Это самая частая ошибка при обработке обратных шкал в студенческих работах.