Оценка бизнес-культуры компании — обработка и онлайн-расчёт
Выраженность семи черт бизнес-культуры организации: операционного превосходства, позитивной рабочей обстановки, построения команды, управления ростом и изменениями, обслуживания клиентов, увлечённости работой и лидерства с общим видением.
- Полное название
- Оценка бизнес-культуры компании (тест из книги Р. Гэлэгера «Душа организации»)
- Авторы
- Р. Гэлэгер (Richard S. Gallagher), 2003
- Назначение
- Выраженность семи черт бизнес-культуры организации: операционного превосходства, позитивной рабочей обстановки, построения команды, управления ростом и изменениями, обслуживания клиентов, увлечённости работой и лидерства с общим видением.
- Контингент
- Сотрудники и руководители организации (взрослые). Заполняется про свою организацию, а не про себя. Время — 7–10 минут.
«Оценка бизнес-культуры компании» — короткий тест из первой главы книги Ричарда Гэлэгера «Душа организации». Он состоит из 21 пары утверждений: в каждой паре обе формулировки описывают нормальные, равноценные по значимости взгляды на работу, и респондент выбирает ту, которая точнее описывает обстановку в его организации. Пункты идут тройками, каждая тройка — одна из семи черт бизнес-культуры, о которых написаны главы книги. Балл черты равен числу выбранных вариантов «А» в её тройке и лежит в диапазоне от 0 до 3. Заполнение занимает 7–10 минут.
Опросник отвечает не на вопрос «какая у нас культура», а на вопрос «какие практики в нашей культуре уже работают». Каждая тройка пунктов описывает три конкретных признака одной черты: например, для обслуживания клиентов это отношение к сервису как к выстроенному процессу, регулярная проверка сервиса «изнутри» и сбор данных о сделках для стратегических решений. Ответ «А» означает, что в организации принят именно этот способ действия.
Устройство теста — вынужденный выбор: альтернатива «В» не является «неправильной». Автор специально подчёркивает, что оба утверждения пары равноценны, и что низкий балл по черте не означает плохой организации. Поэтому баллы нельзя складывать в общий «индекс культуры»: сумма по всем 21 пункту не имеет содержательной интерпретации, а сравнивать между собой нужно семь отдельных показателей.
В студенческих работах методику берут как экспресс-скрин в начале исследования: она за десять минут показывает, какие черты культуры сотрудники считают сильными, и подсказывает, какое направление углублять более объёмными инструментами. Отдельная задача, для которой опросник удобен, — сравнение подразделений или сравнение оценок руководителей и рядовых сотрудников: расхождение профилей само по себе является результатом.
Ограничение, которое надо назвать в разделе о методах: у теста нет опубликованной психометрики. Автор приводит его в популярной книге как инструмент самопроверки для руководителя, а не как стандартизованную методику; данных о надёжности, валидности и нормах на выборках нет ни в английском издании, ни в русском переводе. Из этого следует практический вывод: методику разумно применять в паре с инструментом, у которого психометрика есть, а её собственные результаты подавать как описательные.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Операционное превосходство
Успех обеспечивается выстроенной системой, а не находчивостью по ходу дела: за всем, что делает компания, стоит определённая система; ежедневную работу определяет один ясный основной принцип; людей оценивают по достижению целей качества продукции и сервиса, а не по индивидуальной выработке. В книге эту черту несут «Стратеги» — глава о том, как система работы становится ценностью. Альтернативные ответы описывают ситуативные решения, гордость импровизацией и измерение личной производительности.
пункты 1–3, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Позитивная рабочая обстановка
Хорошее обращение с работниками ставится раньше хорошего обращения с клиентами; у сотрудников, работающих непосредственно с потребителем, много свободы и полномочий решать на месте; названий должностей и связанных с ними функций больше, чем самих рабочих мест, то есть за вклад людей отвечают конкретными ролями. Автор относит эти признаки к «Мотиваторам». Обратите внимание: пункт про приоритет сотрудников не означает пренебрежения клиентом — в паре обе альтернативы описывают нормальную политику.
пункты 4–6, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Построение команды
Проекты пересекают границы ответственности департаментов; процедуры найма чёткие и в них активно участвует трудовой коллектив; людей оценивают в первую очередь по тому, как хорошо они помогают другим внутри организации. Речь именно о внутренних «клиентских» отношениях между подразделениями, а не о дружелюбии как таковом. Альтернативы описывают автономию департаментов, наём на усмотрение непосредственного начальника и оценку по выполнению собственной работы.
пункты 7–9, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Управление ростом и изменениями
Готовность менять правила ради быстрой реакции на действия конкурентов; опережение отрасли в использовании новых технологий; больше внимания анализу потребительских тенденций, чем изучению конкурентов. Черта отвечает за способность организации переживать изменения, а не за темпы роста выручки. Альтернативы описывают осторожность с пересмотром отлаженных процессов, сознательную роль технологического последователя и фокус на конкурентах.
пункты 10–12, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Обслуживание клиентов
Здесь легко ошибиться, читая одно название шкалы: высокий балл означает не вежливость персонала, а сервис, выстроенный как технология. Ответ «А» ставят те, кто считает превосходное обслуживание технологическим процессом, проверяет его, выступая в роли собственных клиентов, и постоянно собирает данные по сделкам для стратегических решений. Альтернативы — сервис как «отношение к людям», опора на обратную связь клиентов и реакция на претензии по мере их возникновения. Обе стороны пары встречаются в успешных компаниях, поэтому 0 баллов по этой черте не читается как плохой сервис.
пункты 13–15, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Увлечённость работой
Работа воспринимается как дело жизни, а не только как источник заработка: компания поощряет связанную с бизнесом стороннюю активность сотрудников, использует профессиональные способности людей в интересах общества, а самую скромную должность рассматривает как настоящую профессию. Альтернативы описывают чёткое разделение работы и остальной жизни, участие в благотворительности преимущественно деньгами и взгляд на начальные позиции как на промежуточную ступень.
пункты 16–18, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Лидерство и видение
Руководителей преимущественно «выращивают» внутри компании; сотрудники думают о положении дел организации в целом, а не только о своём участке; высшее руководство общается со всеми работниками не реже раза в неделю. Черта описывает не личные качества руководителя, а то, как в организации устроены преемственность, информирование и общая цель. Альтернативы — наём сильных руководителей со стороны, сосредоточенность сотрудника на своей работе и общение руководства по конкретным поводам.
пункты 19–21, по 1 баллу за ответ «А»; диапазон 0–3
Полный текст методики
Инструкция. В каждом пункте есть два утверждения, представляющих собой разные, но равноценные по значимости точки зрения на ценности компании. Следует выбрать то утверждение, которое более точно описывает рабочую обстановку в вашей организации. Правильных и неправильных ответов нет: выбирайте одно утверждение в каждой паре, даже если оба кажутся верными или оба не подходят, и оценивайте то, как обстоят дела на самом деле, а не то, как записано в документах. Текст пунктов приводится по русскому изданию книги Р. Гэлэгера «Душа организации» (М.: Добрая книга, 2006); отдельной психометрической адаптации опросника на российских выборках не публиковалось — это ограничение нужно оговорить в описании методики в дипломной работе.
Шкала ответов: Выбор одного утверждения из пары: «А» или «В»
- 1.А. За всем, что мы делаем, стоит определенная система. / В. Мы гордимся, понимая, насколько мы движемся вперед.
- 2.А. Один ясный и четкий основной принцип определяет нашу ежедневную деятельность. / В. Большинство решений принимается нами в зависимости от ситуации.
- 3.А. В первую очередь мы смотрим на то, насколько хорошо наши сотрудники достигают поставленных целей в области качества продукции и сервиса. / В. В первую очередь мы определяем производительность каждого работника и объемы выпускаемой им продукции.
- 4.А. Мы полагаем, что хорошее обращение с работниками должно стоять на первом месте. / В. Мы полагаем, что важнее всего – хорошее обращение с нашими клиентами.
- 5.А. У тех, кто работает в нашей компании непосредственно с потребителем, очень много свободы и полномочий в принятии ими решений на месте. / В. Ситуации разрешаются более спокойно, когда управляющие утверждают отклонения от инструкций.
- 6.А. У нас больше вариантов названий для должностей и связанных с ними функций, чем самих соответствующих рабочих мест. / В. Мы не верим в целесообразность слишком большого количества специализаций среди наших работников.
- 7.А. Наши проекты часто пересекают границы ответственности отдельных департаментов. / В. Мы придаем большое значение автономии департаментов.
- 8.А. У нас очень четкие процедуры рекрутмента с активным участием трудового коллектива. / В. Мы делегируем детализацию процесса найма непосредственным начальникам.
- 9.А. В нашей организации люди оцениваются в первую очередь по тому, как хорошо они помогают другим. / В. Люди оцениваются главным образом по тому, насколько хорошо они делают свою работу.
- 10.А. Мы готовы менять правила, для того чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов. / В. Мы весьма осторожны с пересмотром существующих инструкций и процессов в связи с риском дополнительных расходов.
- 11.А. Мы впереди всех компаний в нашей сфере с точки зрения использования новых технологий. / В. Мы довольствуемся надежной ролью последователей, предоставляя другим возможность делать технологические ошибки в новых областях.
- 12.А. Мы уделяем больше времени анализу потребительских тенденций, а не действий конкурентов. / В. Мы больше занимаемся изучением конкуренции, чем анализом тенденций потребительского спроса и предпочтений.
- 13.А. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов – это технологический процесс. / В. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов зависит в первую очередь от отношения к ним.
- 14.А. Мы проводим бенчмаркинг нашего обслуживания, сами выступая в роли клиентов. / В. Мы полагаемся на обратную связь с клиентами для оценки наших технологических процессов.
- 15.А. Мы постоянно собираем данные по всем сделкам клиентов для принятия стратегических решений. / В. Мы отвечаем на клиентские претензии по мере возникновения проблем.
- 16.А. Мы поощряем связанную с нашим бизнесом стороннюю активность сотрудников. / В. Мы считаем, что надо четко разделять работу и остальную деятельность сотрудников.
- 17.А. Мы активно используем наши профессиональные способности в интересах общества. / В. Мы участвуем в благотворительной и муниципальной деятельности главным образом деньгами.
- 18.А. Даже самая скромная работа в нашей компании рассматривается как настоящая профессия. / В. Мы рассматриваем начальные кадровые позиции лишь как промежуточные ступени, но не как цели и результаты сами по себе.
- 19.А. Большинство руководителей мы «выращиваем» внутри компании. / В. Мы приглашаем на работу самых лучших руководителей, которых только можем найти, преимущественно со стороны.
- 20.А. Наши сотрудники должны думать в первую очередь о состоянии и делах своей организации в целом. / В. Наши сотрудники должны думать в первую очередь о выполнении своей собственной работы.
- 21.А. Наше высшее руководство общается со всеми работниками не менее раза в неделю. / В. Наше высшее руководство общается со всеми работниками, только когда для этого есть соответствующий повод.
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1В каждой из 21 пары респондент выбирает одно утверждение — «А» или «В». Пропуски не допускаются: выбрать нужно даже тогда, когда оба варианта кажутся верными.
- 2Ответ «А» даёт 1 балл своей черте, ответ «В» — 0 баллов. Обратных пунктов и весов в методике нет.
- 3Пункты распределены по семи чертам строго тройками подряд: 1–3 — операционное превосходство; 4–6 — позитивная рабочая обстановка; 7–9 — построение команды; 10–12 — управление ростом и изменениями; 13–15 — обслуживание клиентов; 16–18 — увлечённость работой; 19–21 — лидерство и видение.
- 4Балл каждой черты — число ответов «А» в её тройке, от 0 до 3.
- 5Интерпретация по первоисточнику: 2 или 3 ответа «А» в тройке означают, что черта является сильной стороной культуры вашей организации. Других порогов автор не приводит.
- 6Общего балла у методики нет. Складывать баллы семи черт в единый индекс некорректно: пары составлены из равноценных альтернатив, и сумма ответов «А» не означает «культура сильнее».
- 7Норм в статистическом смысле (средних по выборкам, стандартных отклонений, процентилей) у теста не существует. Автор прямо пишет, что низкие баллы по всем чертам — распространённая ситуация и не повод для тревоги; тест задуман как быстрый обзор, а не как измерительный инструмент.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от 0 до 3):
0 баллов из 3
Признаки черты в ответах не отмечены
1 балл из 3
Отмечен один признак из трёх
2 балла из 3
Сильная черта культуры (порог автора)
3 балла из 3
Сильная черта культуры, отмечены все признаки
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Число ответов «А» в тройке: 0–3 балла
Тип шкалы
Порядковая, четыре градации → ранговые методы
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3), доли по уровням
Основные критерии
Манна-Уитни / Вилкоксон / χ²
Каждая шкала принимает всего четыре значения — 0, 1, 2 и 3 балла. Это грубая порядковая шкала, поэтому средние и параметрические критерии здесь неуместны: описывайте медианой с квартилями и обрабатывайте ранговыми критериями. У такой дискретности есть практическое следствие, которое портит расчёты: в парном дизайне много нулевых разностей, а критерий Вилкоксона их отбрасывает. Если ненулевых сдвигов осталось меньше шести, критического значения на уровне 0,05 не существует ни при каком T, и значимость по этой шкале получить нельзя — сколько бы человек ни было в выборке изначально. В таком случае переходите к долям: сравнивайте, у скольких респондентов черта достигла порога в 2 балла, критерием χ² или угловым преобразованием Фишера. Второй вопрос, который надо решить до расчётов, — единица анализа: если сравниваются организации, показателем организации служит медиана баллов её сотрудников, и объём выборки равен числу организаций, а не числу бланков.
Пошаговый план расчёта
- 1Внесите ответы каждого респондента: по каждому из 21 пункта отметьте, выбран вариант «А» или «В».
- 2Посчитайте баллы семи черт: балл равен числу ответов «А» в своей тройке пунктов (1–3, 4–6, 7–9, 10–12, 13–15, 16–18, 19–21). Диапазон каждой черты — 0–3.
- 3Отметьте, какие черты достигли авторского порога: 2 или 3 балла — черта считается сильной стороной культуры организации.
- 4Определитесь с единицей анализа: если сравниваются сотрудники, наблюдение — человек; если организации или подразделения, наблюдение — организация, а её показателем служит медиана баллов сотрудников.
- 5Опишите выборку: по каждой из семи черт медиана и квартили, а также доля респондентов, у которых черта достигла порога 2 балла.
- 6Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже) и рассчитайте его отдельно для каждой черты — общего балла у методики нет.
- 7В парном дизайне сначала посчитайте число ненулевых разностей по каждой черте: если их меньше шести, критерий Вилкоксона неприменим, и вывод по этой черте делается по долям либо остаётся описательным.
Какой критерий выбрать
Что ещё пригодится
Пример обработки результатов
Дипломная работа по управлению персоналом: оценивалась годовая программа «Стандарты сервиса и вовлечённость» в сети кофеен. Опросник заполнили 10 управляющих точками — до начала программы и через год после её запуска. Каждая из семи черт оценивается по шкале 0–3 балла. Ниже приведены сырые баллы по черте «Обслуживание клиентов», на которой программа была сосредоточена.
До: 1 0 1 2 1 0 1 1 0 2
После: 2 2 3 3 2 1 2 2 1 3
- 1Дизайн: одни и те же 10 управляющих, два замера → парный (связанный) дизайн. Шкала 0–3 порядковая, поэтому применяется критерий Вилкоксона, и считается он отдельно по каждой черте: общего балла у методики нет.
- 2По черте «Обслуживание клиентов» медиана выросла с 1,0 до 2,0 балла — черта перешла авторский порог в 2 балла из 3. Доля управляющих, у которых черта достигла порога, выросла с 20 % (2 человека из 10) до 80 % (8 человек из 10).
- 3Разности «после − до» по этой черте: +1, +2, +2, +1, +1, +1, +1, +1, +1, +1. Нулевых разностей нет, все сдвиги положительные, значит сумма рангов нетипичных сдвигов равна нулю: T эмп = 0 при n = 10.
- 4Критические значения при n = 10: T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 меньше обоих, усиление черты значимо на уровне p < 0,01.
- 5По чертам «Позитивная рабочая обстановка» и «Построение команды» ненулевых сдвигов оказалось по 8, T эмп = 0 при T крит = 3 (p ≤ 0,05) и 0 (p ≤ 0,01) — прирост тоже значим на уровне p < 0,01.
- 6По остальным четырём чертам ненулевых сдвигов от 3 до 5. Критерий Вилкоксона на таком числе пар значимости не даёт ни при каком T эмп: при n ≤ 5 критического значения на уровне 0,05 не существует. Вывод по этим чертам остаётся описательным — это ограничение грубой шкалы 0–3, а не ошибка расчёта.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медианы по семи чертам бизнес-культуры до и после программы, число ненулевых сдвигов и результаты расчёта по критерию Вилкоксона.
Таблица 1 — Черты бизнес-культуры до и после программы «Стандарты сервиса и вовлечённость» (n = 10)
| Черта культуры (0–3) | Me до | Me после | Ненулевых сдвигов | T эмп | T крит (p ≤ 0,05) | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Операционное превосходство | 2,0 | 2,0 | 3 | — | — | критерий неприменим |
| Позитивная рабочая обстановка | 1,0 | 2,0 | 8 | 0 | 3 | < 0,01 |
| Построение команды | 1,0 | 2,0 | 8 | 0 | 3 | < 0,01 |
| Управление ростом и изменениями | 1,0 | 2,0 | 5 | — | — | критерий неприменим |
| Обслуживание клиентов | 1,0 | 2,0 | 10 | 0 | 8 | < 0,01 |
| Увлечённость работой | 1,0 | 1,0 | 4 | — | — | критерий неприменим |
| Лидерство и видение | 1,0 | 1,0 | 5 | — | — | критерий неприменим |
На рисунке 1 графически представлен профиль бизнес-культуры по семи чертам до и после программы (средние баллы по группе).
Рисунок 1 — Профиль бизнес-культуры компании до и после программы, баллы 0–3
Наибольший прирост дала черта «Обслуживание клиентов» — с 0,9 до 2,1 балла; на неё и была направлена программа. Заметно выросли «Позитивная рабочая обстановка» и «Построение команды» — обе с 1,0 до 1,8 балла, а также «Управление ростом и изменениями» — с 1,2 до 1,7. Слабее сдвинулись «Увлечённость работой» (0,9 → 1,3) и «Лидерство и видение» (0,8 → 1,3). Черта «Операционное превосходство» была самой выраженной уже на первом замере (1,7) и почти не изменилась (2,0): программа её не затрагивала.
Значимость сдвига оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона для связанных выборок отдельно по каждой черте (шкала 0–3 порядковая, повторные измерения на одних и тех же респондентах). По черте «Обслуживание клиентов» ненулевых разностей 10, все положительные: T эмп = 0 при T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01), нулевая гипотеза отвергается на уровне p < 0,01. По чертам «Позитивная рабочая обстановка» и «Построение команды» ненулевых разностей по 8: T эмп = 0 при T крит = 3 (p ≤ 0,05) и 0 (p ≤ 0,01), сдвиг значим на уровне p < 0,01. По четырём оставшимся чертам ненулевых разностей от 3 до 5, что меньше минимума в 6 пар, при котором у критерия существует критическое значение на уровне 0,05, — по ним значимость не оценивалась.
Вывод
После годовой программы значимо выросли три черты бизнес-культуры: «Обслуживание клиентов» (Me 1,0 → 2,0; T эмп = 0, p < 0,01), «Позитивная рабочая обстановка» и «Построение команды» (обе Me 1,0 → 2,0; T эмп = 0, p < 0,01). Доля управляющих, у которых черта «Обслуживание клиентов» достигла авторского порога в 2 балла, выросла с 20 % до 80 %. По остальным четырём чертам сдвиги слишком редки для критерия Вилкоксона, и вывод по ним ограничен описанием.
Ключ: какие пункты в какую черту входят
Ключ предельно прост: пункты идут тройками подряд, каждый ответ «А» даёт своей черте 1 балл, ответ «В» — 0 баллов. Порог у автора один — 2 балла из 3.
Ключ опросника: тройки пунктов и черты бизнес-культуры
| Пункты | Черта культуры | Диапазон | Порог автора |
|---|---|---|---|
| 1–3 | Операционное превосходство | 0–3 | 2 балла и выше |
| 4–6 | Позитивная рабочая обстановка | 0–3 | 2 балла и выше |
| 7–9 | Построение команды | 0–3 | 2 балла и выше |
| 10–12 | Управление ростом и изменениями | 0–3 | 2 балла и выше |
| 13–15 | Обслуживание клиентов | 0–3 | 2 балла и выше |
| 16–18 | Увлечённость работой | 0–3 | 2 балла и выше |
| 19–21 | Лидерство и видение | 0–3 | 2 балла и выше |
Названия черт соответствуют главам книги: «Стратеги», «Мотиваторы», «Строители команд», «Гибкие», «Защитники клиентов», «Увлечённые», «Провидцы». Общего балла по методике нет, суммировать семь показателей нельзя.
Чем этот опросник отличается от OCAI, Денисона и типологии Хэнди
Четыре инструмента постоянно оказываются в одном разделе диплома, и их регулярно смешивают. Разница не в оттенках формулировок, а в том, на какой вопрос отвечает каждый.
Четыре подхода к диагностике организационной культуры
| Инструмент | Вопрос, на который отвечает | Что на выходе | Формат ответа |
|---|---|---|---|
| Гэлэгер (эта страница) | Какие практики культуры у нас уже работают | Семь черт по 0–3 балла | 21 пара, выбор одного утверждения |
| OCAI Камерона и Куинна | Какого типа наша культура и какого хотелось бы | Четыре типа: клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая | 6 вопросов, распределение 100 баллов между альтернативами |
| Денисон (DOCS) | Насколько культура связана с результативностью бизнеса | Четыре признака (вовлечённость, согласованность, адаптивность, миссия), каждый из трёх индексов | Утверждения по пятибалльной шкале согласия |
| Типология Ч. Хэнди | Как в организации устроена власть и на чём держится порядок | Четыре типа: культура власти, роли, задачи, личности | Отнесение организации к типу по описаниям |
Практический вывод: Гэлэгер и Денисон измеряют выраженность признаков и дают числовые показатели, которые можно сравнивать между группами; OCAI и Хэнди отвечают на вопрос о типе культуры. Инструменты не заменяют друг друга и в батарее сочетаются без противоречий.
Чем этот тест отличается от OCAI, который уже есть на сайте
- Разный вопрос. OCAI Камерона и Куинна определяет тип культуры — куда организация ориентирована. Опросник Гэлэгера показывает, какие управленческие практики в ней уже прижились. Организация с любым типом культуры по OCAI может иметь высокий или низкий балл по любой черте Гэлэгера.
- Разная арифметика. У OCAI баллы ипсативные: сумма четырёх типов по каждому вопросу равна 100, и усиление одного типа автоматически ослабляет другие. У Гэлэгера семь черт независимы: можно набрать 3 балла по всем семи или 0 по всем семи.
- Разная глубина. У OCAI есть опубликованные данные о надёжности и десятилетия применения, у теста Гэлэгера психометрики нет вовсе. Если методика в работе одна и на ней строятся выводы, берите OCAI; тест Гэлэгера сильнее как быстрый скрин и как источник конкретных формулировок практик.
- Разный расчёт «до / после». OCAI изначально заполняется дважды — «теперь» и «предпочтительно», и расхождение профилей входит в замысел методики. У Гэлэгера повторный замер — ваше собственное решение, и разности по грубой шкале 0–3 часто оказываются нулевыми.
- Не путайте с силой культуры. Оценка силы организационной культуры Дафта даёт один интегральный показатель выраженности культуры. У Гэлэгера интегрального показателя нет — только семь отдельных черт.
Что о методике не установлено
- Психометрики нет. Ни в английском издании 2003 года, ни в русском переводе не приводятся данные о надёжности, валидности и нормах. Автор публикует тест как инструмент самопроверки для руководителя. В разделе об ограничениях работы это нужно назвать прямо.
- Русской адаптации не публиковалось. Текст пунктов известен по книжному переводу (Добрая книга, 2006). Это перевод книги, а не адаптация методики: пункты не проверялись на российских выборках, эквивалентность формулировок не изучалась.
- Норм и средних по выборкам не существует. Единственный опубликованный ориентир — порог в 2 балла из 3, при котором черта считается сильной стороной культуры. Любые другие границы, встречающиеся в пересказах, к первоисточнику не восходят.
- Названия черт в русских пересказах расходятся. В обзорных статьях их передают по-разному: «превосходство на уровне операций», «позитивность рабочей обстановки», «особенности построения команд», «наличие любви к работе». Это переводы тех же семи глав книги; при цитировании указывайте, по какому источнику вы приводите названия.
Как встроить методику в исследование
Грубая шкала 0–3 и отсутствие норм задают довольно узкий набор задач, для которых опросник действительно работает.
- Сравнение подразделений или групп. Профили семи черт у двух отделов сравниваются критерием Манна-Уитни отдельно по каждой черте. Это основной сценарий: различия между группами видны даже на грубой шкале.
- Сравнение оценок руководителей и рядовых сотрудников. Расхождение профилей — самостоятельный результат: черта, которую руководство считает сильной, а сотрудники не отмечают, указывает на разрыв между декларацией и практикой.
- Связь с другими показателями. Черты соотносят с удовлетворённостью трудом, приверженностью организации, оценкой климата. Корреляция Спирмена; помните, что при четырёх градациях связей ниже 0,3 методика надёжно не улавливает.
- Замер «до / после» — с оговоркой. Планируя парный дизайн, заранее считайте, сколько ожидается ненулевых сдвигов: при семи чертах и шкале 0–3 часть из них почти наверняка окажется нерасчётной. Подстраховка — заранее заложить в план сравнение долей достигших порога.
- Не строить работу на одной этой методике. Без психометрики она не выдерживает роли единственного инструмента. Рабочая связка: Гэлэгер как экспресс-скрин плюс инструмент с опубликованной надёжностью для основных выводов.