Что измеряет опросник «Стиль принятия управленческих решений»?

Две независимые характеристики управленческого поведения: властность — то есть меру концентрации власти и директивности в отношениях с подчинёнными, и поведение в проблемной ситуации — готовность брать на себя ситуацию принятия решения, решительность и склонность к оправданному риску. По сочетанию уровней этих двух шкал определяется один из пяти стилей: попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный или ситуационный.

Сколько в методике утверждений и какая шкала ответов?

51 утверждение. Ответ даётся по семибалльной биполярной шкале согласия от −3 («абсолютно не согласен») до +3 («полностью согласен»), с нулём в середине («однозначно да или нет не скажешь»). Заполнение занимает 15–20 минут.

Как считать баллы?

Ответы переводятся в баллы от 1 до 7. У прямых пунктов −3 даёт 1 балл, а +3 — 7 баллов; у обратных пунктов наоборот: −3 даёт 7 баллов, а +3 — 1 балл. Затем баллы складываются отдельно по 25 пунктам шкалы «Властность» и по 25 пунктам шкалы «Поведение в проблемной ситуации». Каждая сумма лежит в диапазоне 25–175 баллов.

Какие пункты входят в какую шкалу?

В шкалу «Властность» входят прямые пункты 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51 и обратные 3, 29, 31, 33, 35, 36. В шкалу «Поведение в проблемной ситуации» — прямые 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49 и обратные 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 34, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50. Пункт 1 в ключ не входит и в подсчёте не участвует.

Какие нормы у методики?

Нормы заданы контрольной точкой M {95 — «Властность»; 117 — «Поведение в проблемной ситуации»} при стандартном отклонении σ = 14. Границы уровней — M ± 0,5σ: для властности это 88 и 103 балла, для поведения в проблемной ситуации — 111 и 124 балла. Значения между границами считаются средними и соответствуют ситуационному стилю.

Почему в калькулятор вводятся не сырые баллы, а стандартные единицы?

Потому что контрольные точки у шкал разные — 95 и 117. Одна и та же сумма 110 баллов означает высокий уровень властности и средний уровень поведения в проблемной ситуации, поэтому по сырым баллам столбец «Уровень» был бы верен только для одной шкалы. После перевода z = (сумма − M) ÷ 14 границы у обеих шкал становятся общими: −0,5 и +0,5. Сырые суммы при этом никуда не деваются — их приводят в тексте работы рядом со стандартными значениями, как в примере выше.

Какой стиль считается лучшим?

По данным А. В. Карпова, наиболее эффективен ситуационный стиль — средние значения по обеим шкалам, то есть способность менять меру директивности и степень собственного участия в решении в зависимости от обстановки. Далее по эффективности идут авторитарный, маргинальный, реализаторский и попустительский стили. Это эмпирическое обобщение авторов, а не универсальное правило: в конкретной организации оценивать стиль стоит вместе с показателями результативности подразделения.

Каким критерием обрабатывать методику в дипломе?

Шкалы дают интервальные суммы, поэтому при подтверждённой критерием Шапиро-Уилка нормальности допустим критерий Стьюдента, а иначе — ранговые критерии: Вилкоксон для замеров «до / после», Манна-Уитни для двух независимых групп, Краскела-Уоллиса для трёх и более, Спирмен для связей. Каждую шкалу считают отдельно. Если гипотеза про сами стили, а не про шкалы, строят таблицу частот «стиль × группа» и применяют критерий χ², а для сравнения доли носителей одного стиля в двух группах — угловое преобразование Фишера.

Чем эта методика отличается от «Самооценки психической устойчивости руководителя» (СПУР)?

Совпадает только аббревиатура. Методика М. Ф. Секача и соавторов — это 55 вопросов с ответами «да / нет» о психической устойчивости руководителя в напряжённых условиях (интеллектуальный, волевой, эмоциональный и личностно-профессиональный компоненты). Опросник Карпова и Марковой — 51 утверждение с семибалльной шкалой согласия о стиле принятия решений. Инструменты разные, поэтому в работе указывайте полное название методики, а не сокращение.

Стиль принятия управленческих решений (А. В. Карпов, Е. В. Маркова) — обработка и онлайн-расчёт

Устойчивый, предпочитаемый руководителем способ поведения в проблемной ситуации при разработке и принятии управленческого решения — через два независимых измерения: властность и активность в ситуации принятия решения.

Полное название: Опросник «Стиль принятия управленческих решений» (СПУР) — диагностика стиля разработки и принятия управленческих решений по координатам «властность» и «поведение в проблемной ситуации»
Авторы: А. В. Карпов, Е. В. Маркова, 2001 (монография — 2003)
Назначение: Устойчивый, предпочитаемый руководителем способ поведения в проблемной ситуации при разработке и принятии управленческого решения — через два независимых измерения: властность и активность в ситуации принятия решения.
Контингент: Взрослые: действующие руководители любого звена, а также сотрудники, чьё выдвижение на управленческие должности только планируется. Формат — самооценка, утверждения сформулированы как общие суждения о работе руководителя, поэтому опросник применим и к резерву, не имеющему подчинённых.

Опросник «Стиль принятия управленческих решений» (СПУР) разработан А. В. Карповым и Е. В. Марковой на кафедре психологии труда и организационной психологии Ярославского государственного университета. Он состоит из 51 утверждения о работе руководителя: об ответственности и риске, о дисциплине и контроле, о доверии подчинённым, о готовности решать или откладывать решение. Респондент выражает степень согласия с каждым суждением по семибалльной шкале от −3 («абсолютно не согласен») до +3 («полностью согласен»). Ответы переводятся в два независимых суммарных показателя — «Властность» и «Поведение в проблемной ситуации», по 25 пунктов в каждом. Сочетание уровней этих двух шкал и даёт итог методики: один из пяти стилей принятия решений — попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный или ситуационный. Заполнение занимает 15–20 минут.

Методика построена на двухкоординатной модели стиля, которую А. В. Карпов предложил в развитие классических представлений о стилях руководства. Первая координата — властность — отражает межличностную сторону процесса принятия решения: как руководитель взаимодействует с подчинёнными, какую самостоятельность им допускает, насколько вовлекает их в выработку решения. Её полюса — либерализм и директивность. Вторая координата — поведение в проблемной ситуации — отражает личностную сторону: решительность, ответственность, склонность к риску, когнитивно-поисковую активность. Её полюса — продуцирование ситуации принятия решения и избегание такой ситуации.

Принципиально, что координаты независимы: высокая властность не означает высокой активности в проблемной ситуации, и наоборот. Именно поэтому итог методики — не одно число, а точка на плоскости. Руководитель-маргинал, например, властен по отношению к подчинённым, но избегает решений и перекладывает ответственность; реализатор, наоборот, охотно берёт ответственность, но не стремится концентрировать власть. Такое разведение двух сторон стиля — главное, чем СПУР отличается от одномерных методик вида «авторитарный — демократический — либеральный».

По данным авторов, наиболее эффективным на практике оказывается ситуационный стиль — средние значения по обеим шкалам, то есть способность гибко менять способ действий в зависимости от обстановки. Второй по эффективности — авторитарный, далее идут маргинальный, реализаторский и попустительский. Авторы также сообщают о связи стиля с полом (авторитарный стиль чаще встречается у мужчин, ситуационный и реализаторский — у женщин) и с возрастом (с возрастом директивность снижается), а также о том, что стиль наиболее подвижен в начале управленческой карьеры и затем стабилизируется.

В студенческих работах СПУР используют для трёх типовых задач: описать распределение стилей в выборке руководителей, сравнить группы (руководители разного звена, стажа, отраслей, мужчины и женщины) или показать сдвиг «до / после» обучающей программы. Удобство методики в том, что она даёт сразу и два количественных показателя (их обрабатывают статистически), и качественную типологию из пяти стилей (её сравнивают по частотам критерием χ²). Ограничение — то же, что у любой самооценки: результаты смещены в сторону социально одобряемых ответов.

Действия

Статистика под ключ — 3 500 ₽По всем методикам и расчётам для диплома. Цена фиксированная — 3 500 ₽, без каких-либо условий. Оплата по факту, когда работа готова. Заказать расчёт

Онлайн-расчёт и генерация данных

Бесплатно

Пройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.

Шаг 1. Что вам нужно?

Шкалы методики

Властность

Межличностная («интериндивидуальная») сторона принятия решения: степень концентрации власти в руках руководителя, характер взаимодействия с подчинёнными, уровень допускаемой им самостоятельности исполнителей, степень их вовлечения в выработку решения. Полюс низких значений — либерализм: руководитель не желает или не умеет быть властным, допускает полную свободу действий подчинённых, ориентирован на дружеские бесконфликтные отношения. Полюс высоких значений — директивность: руководитель властен, подчёркивает свой статус, строит отношения на однозначном подчинении и готов достигать результата жёсткими средствами.

25 пунктов: прямые — 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51; обратные — 3, 29, 31, 33, 35, 36 (сумма 25–175 баллов, контрольная точка M = 95)

Поведение в проблемной ситуации

Личностная (индивидуальная) сторона принятия решения: решительность, готовность брать ответственность, склонность к риску, склонность к рефлексии, когнитивно-поисковая активность. Полюс низких значений — избегание ситуации принятия решения: необходимость решать вызывает тревогу, решения откладываются и затягиваются, главная забота при выборе — не ошибиться, ответственность перекладывается на подчинённых или на обстоятельства. Полюс высоких значений — продуцирование проблемной ситуации: ситуация выбора для руководителя нормальна, он уверен в себе, консультируется только с классными экспертами, мотивирован на результат и способен идти на оправданный риск.

25 пунктов: прямые — 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49; обратные — 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 34, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50 (сумма 25–175 баллов, контрольная точка M = 117)

Полный текст методики

Управленческая деятельность сложна и многообразна: у каждого руководителя свои приёмы и методы работы, единого рецепта нет. Нам важно узнать именно вашу точку зрения. Прочитайте каждое из приведённых ниже утверждений и решите, согласны вы с ним или нет, совпадает оно с вашей позицией или не совпадает. При ответах пользуйтесь шкалой от −3 до +3 баллов: +3 — суждение целиком совпадает с вашим мнением, вы полностью согласны; +2 — согласны; +1 — пожалуй, с этим можно согласиться; 0 — однозначно да или нет не скажешь; −1 — вряд ли с этим можно согласиться; −2 — не согласны; −3 — абсолютно не согласны. Опирайтесь на собственный опыт работы и свою практику, отвечайте быстро; правильных и неправильных ответов здесь нет.

Шкала ответов: +3 — полностью согласен +2 — согласен +1 — пожалуй, согласен 0 — ни да, ни нет −1 — вряд ли согласен −2 — не согласен −3 — абсолютно не согласен

1.Руководители больше устают и чаще, чем их подчиненные, чувствуют себя вымотанными.
2.Со временем любая проблема разрешается сама собой.
3.Дело только выиграет, если подчиненных чаще хвалить и реже наказывать.
4.Гуманисту трудно стать хорошим руководителем.
5.За ошибки команды должен отвечать руководитель.
6.Цель действительно оправдывает средства.
7.Каждодневная рутина — та тяжелая ноша, от которой руководителю не избавиться при всем желании.
8.Если руководитель часто привлекает подчиненных к обсуждению проблем, то он плохо справляется со своими обязанностями.
9.То, что все вокруг быстро изменяется, делает работу руководителя еще более интересной.
10.Руководитель не имеет права на слабость.
11.В управленческой деятельности лучший способ обороны — наступление.
12.«Тише едешь, дальше будешь» — правило, которому руководитель должен неукоснительно следовать.
13.Когда руководитель отсутствует, подчиненные начинают хуже работать.
14.Руководитель остается руководителем всегда и везде.
15.Все, что требуется от подчиненных, — это исполнительность.
16.Молодому управленцу для успешной карьеры обязательно нужно вырабатывать командный голос.
17.Можно закрыть глаза на непрофессионализм подчиненного, если он при этом очень хороший человек.
18.Для пользы дела нужна жесткая субординация между руководителем и подчиненными.
19.В идеале успешным можно считать того руководителя, который устраивает всех членов группы.
20.Решение стратегических, перспективных проблем гораздо важнее, чем решение текущих каждодневных вопросов.
21.Почти каждая проблема должна выноситься на обсуждение в коллектив.
22.Если подчиненные испытывают трепет перед руководителем, значит, они его уважают.
23.Учить плавать можно, и не умея самому держаться на воде.
24.Риск в управлении недопустим.
25.Наказание — очень эффективный способ воспитания.
26.Налоги в нашей стране такие, что нет ничего зазорного в их частичной неуплате.
27.Люди в своем большинстве ленивы, поэтому их приходится заставлять работать.
28.В большинстве случаев руководитель должен оставаться вне критики.
29.Для руководителя важно сделать своих подчиненных друзьями.
30.Для успеха дела руководитель должен постоянно генерировать новые идеи.
31.Надо больше доверять рядовым членам коллектива, они сами знают, что и как нужно делать.
32.Успех приходит к тому, кто способен рисковать.
33.Исполнители обязательно должны участвовать в процессе выработки решения.
34.Руководителю не обязательно быть примером во всем для своих подчиненных.
35.Лучше лишний раз, даже без повода, похвалить человека, чем наказать, пусть и за провинность.
36.Чем больше свободы предоставляется подчиненным, тем лучше.
37.Залог успеха любого дела — в контроле за теми, кому это дело поручено.
38.В такое сложное время, как наше, от того, какое именно решение примет руководитель, не зависит практически ничего.
39.Ожидая распоряжений сверху, руководители среднего звена упускают свой шанс продвинуться по карьерной лестнице.
40.Было бы желание — и тогда горы можно свернуть.
41.Принципиально новое, необычное решение проблемы чаще всего предпочтительнее, чем старое, консервативное.
42.Жесткие меры в управлении недопустимы.
43.Безработица — это величайшее зло.
44.Обстоятельства сильнее нас.
45.Если руководителю и требуется совет, когда он принимает решение, то это, прежде всего, совет эксперта, совет независимого специалиста.
46.В управленческой деятельности инициатива действительно наказуема.
47.Чтобы бизнес хорошо развивался, нужна армейская дисциплина.
48.Руководитель может хорошо работать только в стабильном обществе со стабильной экономикой, когда все предсказуемо.
49.Обязательная характеристика хорошего руководителя — это требовательность к подчиненным.
50.Его величество случай — вот что определяет исход дела.
51.Это нормально, когда подчиненные считают своего руководителя жестким и даже жестоким.

Ключи: как обрабатываются ответы

1Шаг 1. Проверьте, что по всем 51 утверждению стоит один ответ по семибалльной шкале: +3 — полностью согласен, +2 — согласен, +1 — пожалуй, можно согласиться, 0 — однозначно да или нет не скажешь, −1 — вряд ли с этим можно согласиться, −2 — не согласен, −3 — абсолютно не согласен.
2Шаг 2. Переведите ответы прямых пунктов в баллы по возрастанию: −3 → 1, −2 → 2, −1 → 3, 0 → 4, +1 → 5, +2 → 6, +3 → 7.
3Шаг 3. Переведите ответы обратных пунктов в баллы по убыванию: −3 → 7, −2 → 6, −1 → 5, 0 → 4, +1 → 3, +2 → 2, +3 → 1.
4Шаг 4. Сложите баллы 25 пунктов шкалы «Властность»: прямые 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51 и обратные 3, 29, 31, 33, 35, 36. Диапазон суммы — от 25 до 175 баллов.
5Шаг 5. Сложите баллы 25 пунктов шкалы «Поведение в проблемной ситуации»: прямые 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49 и обратные 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 34, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50. Диапазон тот же — 25–175 баллов.
6Шаг 6. Пункт 1 в ключ не входит: он не относится ни к одной из шкал и в суммах не участвует. Это нормально — не ищите для него шкалу и не приписывайте его баллы к другим пунктам.
7Шаг 7. Сопоставьте суммы с контрольной точкой M {95 — «Властность»; 117 — «Поведение в проблемной ситуации»} при σ = 14. Границы: M − 0,5σ и M + 0,5σ, то есть 88 и 103 для первой шкалы, 111 и 124 для второй.
8Шаг 8. Назовите уровень каждой шкалы — низкий (ниже нижней границы), средний (между границами) или высокий (выше верхней границы), и по сочетанию двух уровней определите стиль принятия решений по таблице ниже.
9Шаг 9. Для статистической обработки переведите суммы в стандартные единицы: z = (сумма − M) ÷ 14. Тогда границы уровней у обеих шкал одинаковы (−0,5 и +0,5), а показатели становятся сопоставимыми между собой.

Как оценить результат

Средний балл по каждой шкале (от -5 до 5):

😟

Властность < 88 · Поведение < 111

Попустительский стиль

😐

Властность > 103 · Поведение < 111

Маргинальный стиль

😐

Властность < 88 · Поведение > 124

Реализаторский стиль

🙂

Властность > 103 · Поведение > 124

Авторитарный стиль

😄

Властность 88–103 · Поведение 111–124

Ситуационный стиль (по авторам — наиболее эффективный)

Как обрабатывать математически

Единица измерения

Сумма по шкале 25–175 баллов; в расчёт — z = (сумма − M) ÷ 14

Тип шкалы

Интервальная (сумма 25 семибалльных оценок)

Как описывать

M ± SD при нормальности, иначе Me и Q1–Q3; стили — частоты и %

Основные критерии

Стьюдент или Вилкоксон / Манна-Уитни; для стилей — χ²

Каждый показатель — сумма 25 оценок по семибалльной шкале, поэтому его допустимо считать интервальным и описывать средним со стандартным отклонением: именно так поступают и сами авторы, задавая контрольную точку M и σ = 14. Но интервальность — это разрешение, а не обязанность: перед параметрическими критериями распределение проверяют критерием Шапиро-Уилка, и на типичных студенческих выборках 20–60 человек оно подтверждается не всегда (самооценка властности заметно смещена вниз социальной желательностью). Не подтвердилась нормальность — переходите на ранговые критерии, они здесь корректны всегда. Две шкалы независимы, поэтому считаются раздельно: два критерия, а не один, и вывод по ним может быть разным. Складывать «Властность» и «Поведение» в общий балл нельзя — сумма 220 может означать и авторитарный стиль, и попустительский. Стиль как таковой — номинальный признак: распределение стилей по группам сравнивают критерием χ², а долю носителей одного стиля в двух группах — угловым преобразованием Фишера. Сырые суммы двух шкал между собой не сравнивают: контрольные точки у них разные (95 и 117), сопоставимыми числа становятся только после перевода в стандартные единицы.

Пошаговый план расчёта

1Проверьте бланки: на все 51 утверждение должен стоять ровно один ответ от −3 до +3. Бланки с пропусками в расчёт не берут — суммы по 51 и по 49 пунктам несопоставимы.
2Переведите ответы в баллы. Прямые пункты: −3 → 1 балл, −2 → 2, −1 → 3, 0 → 4, +1 → 5, +2 → 6, +3 → 7. Обратные пункты — наоборот: −3 → 7, −2 → 6, −1 → 5, 0 → 4, +1 → 3, +2 → 2, +3 → 1.
3Сложите баллы по 25 пунктам шкалы «Властность» и отдельно по 25 пунктам шкалы «Поведение в проблемной ситуации». Пункт 1 в ключ не входит и в суммы не включается.
4Определите уровень каждой шкалы по контрольной точке: «Властность» — низкий уровень ниже 88 баллов, средний 88–103, высокий выше 103; «Поведение в проблемной ситуации» — низкий ниже 111, средний 111–124, высокий выше 124.
5По сочетанию двух уровней назовите стиль: попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный или ситуационный (см. таблицу в разделе «Пять стилей»).
6Для статистики переведите суммы в стандартные единицы: z = (сумма − M) ÷ 14, где M = 95 для «Властности» и 117 для «Поведения». Так показатели двух шкал становятся сопоставимыми, а уровни — общими (±0,5).
7Проверьте распределение каждой шкалы критерием Шапиро-Уилка и посчитайте описательные статистики: при нормальности M ± SD, иначе Me и Q1–Q3.
8Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже) и посчитайте каждую шкалу отдельно.
9Если гипотеза сформулирована о стилях, а не о шкалах, постройте таблицу частот «стиль × группа» и сравните распределения критерием χ².

Какой критерий выбрать

Замеры «до / после» у одних и тех же людейНапример: властность у начальников отделов до и после тренинга делегирования.Критерий Вилкоксона Две независимые группы (разные люди)Например: поведение в проблемной ситуации у руководителей со стажем до 3 лет и свыше 10 лет.Критерий Манна-Уитни Три и более независимые группыНапример: властность у руководителей низшего, среднего и высшего звена.Критерий Краскела-Уоллиса Сравнение распределения стилей по группамНапример: как распределены пять стилей принятия решений у мужчин и женщин-руководителей.Критерий χ² (хи-квадрат)Связь с другим показателемНапример: связь властности с рефлексивностью или с удовлетворённостью подчинённых.Корреляция Спирмена Просто описать уровень группыНапример: средние значения обеих шкал и доли пяти стилей у 42 руководителей.Описательная статистика

Что ещё пригодится

Критерий Шапиро-УилкаПроверка нормальности распределения обеих шкал перед выбором между критерием Стьюдента и ранговыми методами.Критерий СтьюдентаСравнение средних сумм по шкале, если нормальность подтверждена: шкала интервальная, параметрический критерий допустим.Угловое преобразование ФишераСравнение долей руководителей с ситуационным стилем в двух группах.Альфа КронбахаОценка внутренней согласованности шкал на своей выборке: авторских данных о надёжности в открытых источниках нет.

Пример обработки результатов

В производственной компании 10 начальников отделов прошли программу обучения делегированию и работе с ответственностью. Стиль принятия решений оценивался опросником СПУР дважды — до программы и через четыре месяца после неё. Показатели переведены в стандартные единицы: z = (сумма − M) ÷ 14, где M = 95 для «Властности» и M = 117 для «Поведения в проблемной ситуации».

До: Властность: 0,9 0,1 1,2 0,4 0,3 1,4 0,6 0,1 1,1 0,8 | Поведение: −0,4 −0,9 0,1 −0,6 −0,2 −0,6 0,2 −0,4 −0,8 −0,1

После: Властность: 0,5 −0,2 0,8 0,2 0,0 0,9 0,4 0,0 0,6 0,4 | Поведение: 0,3 −0,1 0,5 0,1 0,4 −0,1 0,7 0,1 −0,2 0,4

1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же руководителей → связанные выборки, n = 10. Распределение сдвигов по шкале «Властность» критерием Шапиро-Уилка не подтверждено как нормальное, поэтому взят непараметрический критерий Вилкоксона; шкалы считаются раздельно.
2Шкала «Властность». Медиана «до» Me = 0,7 (Q₂₅ = 0,3; Q₇₅ = 1,1), медиана «после» Me = 0,4 (Q₂₅ = 0,1; Q₇₅ = 0,6). В сырых баллах это 105,0 → 100,5 балла. Все десять сдвигов отрицательные, нетипичных сдвигов нет → T эмп = 0.
3При n = 10 T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01). T эмп = 0 ≤ 5 → снижение властности значимо на уровне p < 0,01.
4Шкала «Поведение в проблемной ситуации». Медиана «до» Me = −0,4 (Q₂₅ = −0,6; Q₇₅ = −0,1), медиана «после» Me = 0,2 (Q₂₅ = −0,1; Q₇₅ = 0,4). В сырых баллах 111,5 → 120,0 балла. Все десять сдвигов положительные, T эмп = 0 ≤ 5 → рост активности в проблемной ситуации значим на уровне p < 0,01.
5Качественный итог. До программы медианный профиль группы — высокая властность (105 баллов > 103) при среднем уровне поведения в проблемной ситуации, то есть смещение к авторитарно-маргинальной зоне. После программы обе медианы попали в средний коридор (100,5 балла при границах 88–103 и 120,0 балла при границах 111–124) — это зона ситуационного стиля, который авторы методики считают наиболее эффективным.

Как оформить это в дипломе

В таблице 1 представлены медианы и квартили показателей стиля принятия управленческих решений до и после обучающей программы, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.

Таблица 1 — Показатели стиля принятия управленческих решений у начальников отделов до и после обучающей программы (n = 10, стандартные единицы z)

Шкала	Замер	Q₂₅	Me	Q₇₅	Me, сырые баллы	T эмп	T крит	p
Властность	До	0,3	0,7	1,1	105,0	—	—	—
Властность	После	0,1	0,4	0,6	100,5	0	3	< 0,01
Поведение в проблемной ситуации	До	−0,6	−0,4	−0,1	111,5	—	—	—
Поведение в проблемной ситуации	После	−0,1	0,2	0,4	120,0	0	3	< 0,01

На рисунке 1 графически представлены медианные значения обеих шкал до и после обучающей программы.

Рисунок 1 — Медианные значения шкал «Властность» и «Поведение в проблемной ситуации» до и после обучающей программы (стандартные единицы z)

Медиана властности снизилась с 0,7 до 0,4 стандартной единицы (в сырых баллах со 105,0 до 100,5), то есть группа вышла из зоны высоких значений (> 103 балла) в средний коридор 88–103. Снижение получено у всех десяти руководителей, размер сдвигов — от 2 до 7 сырых баллов. Медиана поведения в проблемной ситуации, наоборот, выросла с −0,4 до 0,2 стандартной единицы (со 111,5 до 120,0 балла) — прирост также у всех десяти участников, от 6 до 11 сырых баллов. Профиль группы сместился по диагонали: меньше директивности при заметно большей готовности брать на себя ситуацию принятия решения. Обе медианы после программы лежат в средних коридорах своих шкал, что соответствует ситуационному стилю.

Значимость сдвигов оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона отдельно по каждой шкале: выборка связанная, n = 10, нормальность распределения сдвигов критерием Шапиро-Уилка не подтверждена. По шкале «Властность» все десять сдвигов отрицательные, нетипичные сдвиги отсутствуют, T эмп = 0 при T крит = 3 (p ≤ 0,01) — нулевая гипотеза отвергается. По шкале «Поведение в проблемной ситуации» все десять сдвигов положительные, T эмп = 0 при том же T крит = 5 — нулевая гипотеза также отвергается. Различия по обеим шкалам значимы на уровне p < 0,01.

Вывод

После обучающей программы властность начальников отделов значимо снизилась (Me 0,7 → 0,4 стандартной единицы, T эмп = 0 при T крит = 5, p < 0,01), а активность в проблемной ситуации значимо выросла (Me −0,4 → 0,2, T эмп = 0, p < 0,01). Медианный профиль группы переместился в средний коридор по обеим шкалам — в зону ситуационного стиля принятия решений, который А. В. Карпов считает наиболее эффективным.

Пять стилей принятия решений: как читать сочетание двух шкал

Итог методики — не сумма и не один показатель, а положение руководителя на плоскости «властность × поведение в проблемной ситуации». Каждая шкала делится контрольными точками на три коридора — низкий, средний и высокий, — а их сочетание задаёт стиль. Четыре стиля соответствуют углам плоскости, пятый — её центру.

Таблица — Критерии классификации руководителей по методике СПУР

Стиль	Властность (M = 95)	Поведение в проблемной ситуации (M = 117)	Как проявляется
Попустительский	менее 88 баллов (z < −0,5)	менее 111 баллов (z < −0,5)	Руководитель не стремится ни к власти, ни к решениям: подчинённым предоставлена полная свобода, проблемные ситуации по возможности не замечаются, решение откладывается до тех пор, пока не разрешится само. Авторы считают этот стиль наименее эффективным.
Маргинальный	более 103 баллов (z > +0,5)	менее 111 баллов (z < −0,5)	Властность высокая, активность низкая: руководитель требователен к подчинённым, подчёркивает статус, но избегает ответственности за решения и перекладывает её вниз или на обстоятельства. Характерна резкая смена поведения при общении с вышестоящими и с подчинёнными.
Реализаторский	менее 88 баллов (z < −0,5)	более 124 баллов (z > +0,5)	Активность высокая, властность низкая: руководитель охотно берётся за проблемные ситуации, решителен и склонен к оправданному риску, но не концентрирует власть — работает скорее как первый среди равных, широко привлекая исполнителей.
Авторитарный	более 103 баллов (z > +0,5)	более 124 баллов (z > +0,5)	И власть, и ответственность сосредоточены у руководителя: он не боится решений, контролирует их исполнение, последнее слово при выборе альтернативы всегда за ним, отношения с подчинёнными строятся на субординации. По авторам — второй по эффективности стиль.
Ситуационный	88–103 балла (−0,5 ≤ z ≤ +0,5)	111–124 балла (−0,5 ≤ z ≤ +0,5)	Средние значения по обеим шкалам: руководитель меняет меру директивности и степень собственного участия в решении в зависимости от обстановки. По данным авторов, наиболее эффективный стиль на практике.

Границы заданы как M ± 0,5σ при σ = 14 (в первоисточнике они приведены и в сырых баллах, и в виде формулы). Сочетания «высокая властность — средняя активность» и подобные промежуточные случаи в таблице отдельно не описаны: их трактуют по близости к ближайшему из пяти стилей, указывая в работе оба уровня. Порядок эффективности стилей по А. В. Карпову: ситуационный, авторитарный, маргинальный, реализаторский, попустительский.

Нормы: контрольная точка и перевод в стандартные единицы

Авторы задают нормы не таблицей стенов, а одной контрольной точкой M с координатами {95; 117} и общим стандартным отклонением σ = 14. Всё остальное считается от неё. Это удобно для расчётов, но означает, что сырые суммы двух шкал между собой несопоставимы: одна и та же цифра 110 для властности — высокий уровень, а для поведения в проблемной ситуации — средний.

Таблица — Границы уровней по двум шкалам в сырых баллах и в стандартных единицах

Шкала	Диапазон суммы	M	Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень
Властность	25–175	95	< 88 (z < −0,5)	88–103 (−0,5…+0,5)	> 103 (z > +0,5)
Поведение в проблемной ситуации	25–175	117	< 111 (z < −0,5)	111–124 (−0,5…+0,5)	> 124 (z > +0,5)

Перевод: z = (сумма − M) ÷ 14. Пример: сумма 112 балла по «Властности» даёт z = (112 − 95) ÷ 14 = +1,2 — высокий уровень; та же сумма по «Поведению в проблемной ситуации» даёт z = (112 − 117) ÷ 14 = −0,4 — средний уровень. Именно поэтому калькулятор на этой странице работает со стандартными единицами: только так столбец «Уровень» одинаково верен для обеих шкал. Выборка стандартизации, на которой получены M и σ, в доступных источниках не описана.

Расхождения между источниками: что важно знать до защиты

Методика распространялась через монографию 2003 года и позднейшие учебные пособия, а оттуда попала в электронные конспекты и на тестовые сайты. При переносах появились расхождения — вот те, что встречаются чаще всего.

Пункт 34 — самое существенное расхождение. В учебном пособии по психологической оценке персонала (Карпов А. В., Маркова Е. В., Карпова Е. В., 2016) пункт 34 входит в число обратных пунктов шкалы «Поведение в проблемной ситуации», и тогда в каждой шкале ровно по 25 пунктов, а вне ключа остаётся один пункт — первый. В части электронных конспектов пункт 34 в ключе пропущен, и получается 25 + 24 пункта. На этой странице принята версия учебного пособия (по 25 пунктов в шкале): она согласуется с симметричной структурой ключа и с одинаковым для обеих шкал σ = 14. Разница в итоговом балле не больше 6 единиц из 175, но в тексте работы стоит указать, по какому изданию вы брали ключ.
Пункт 1 не входит ни в одну шкалу. Это не опечатка и не потеря: в ключе первоисточника он отсутствует. Утверждение работает как «разогревающее» — с него начинается заполнение, а на итог оно не влияет. Не пытайтесь приписать его к «Властности» по смыслу.
Число пунктов — 51. Все проверенные источники дают 51 утверждение и семибалльную шкалу согласия. Версии с другим числом пунктов — это уже другие методики стиля руководства, которых много и названия у них похожие.
Направление шкалы ответов. В оригинале шкала биполярная, от −3 до +3, и балл прямого пункта растёт вместе с согласием. На части онлайн-платформ те же семь вариантов пронумерованы подряд от 1 («полностью согласен») до 7 («абсолютно не согласен») — это техническая нумерация колонок бланка, а не баллы. Если вы собирали данные в такой форме, перед подсчётом переверните шкалу, иначе прямые и обратные пункты поменяются местами.
Название и авторство. Встречаются варианты «Стиль принятия управленческих решений», «СПУР», «опросник Карпова — Марковой», «методика анализа стиля принятия решения по Карпову». Это один и тот же инструмент. Не путайте его с «Диагностикой рефлексивности» того же автора (А. В. Карпов, 2003) — это другая методика с другим ключом.
Аббревиатура СПУР занята дважды. Так же сокращают методику «Самооценка психической устойчивости руководителя» (М. Ф. Секач и др.) — совсем другой инструмент из 55 вопросов «да / нет». В списке литературы и в тексте работы указывайте полное название, а не аббревиатуру.

Психометрика: что известно и чего нет

Методика создавалась в рамках научной школы психологии управленческих решений и опирается на авторскую двухкоординатную модель. Однако публикаций с полными психометрическими характеристиками в открытом доступе нет — в учебных изданиях приводятся текст, ключ и нормативные границы, но не данные о надёжности и валидности.

Таблица — Психометрические характеристики методики по доступным источникам

Показатель	Что известно
Нормы	Контрольная точка M {95; 117} и σ = 14, границы уровней M ± 0,5σ. Численность и состав выборки стандартизации в доступных изданиях не описаны
Внутренняя согласованность	Опубликованных значений α Кронбаха не найдено. На своей выборке считается отдельно по каждой шкале (с учётом перекодировки обратных пунктов)
Ретестовая надёжность	Данных в открытых источниках нет
Факторная структура	Разделение пунктов на две координаты задано авторской моделью содержательно; результаты факторного анализа в учебных изданиях не приводятся
Конструктная валидность	Специальных публикаций не найдено. Косвенное подтверждение — описанные авторами связи стиля с полом и возрастом руководителя и различия в эффективности стилей
Статус инструмента	Авторская исследовательская и учебно-диагностическая методика; широко воспроизводится в пособиях по психологии управления и оценке персонала

Практический вывод для диплома: методика подходит, чтобы описать группу, сравнить группы и показать динамику, но не для кадрового «диагноза» конкретного руководителя. Если объём работы позволяет, посчитайте α Кронбаха по своим данным отдельно для каждой шкалы — это заметно усилит методическую часть и одновременно проверит, корректно ли вы применили перекодировку обратных пунктов.

Ограничения методики и как их учесть

Самооценка и социальная желательность. Почти все пункты про власть и жёсткость легко распознаются как «неодобряемые», поэтому властность систематически занижается, а активность в проблемной ситуации завышается. Шкалы лжи в методике нет. Если нужна реалистичная картина, добавьте внешнюю оценку подчинённых по другой методике и сопоставьте: расхождение самооценки с внешней оценкой — самостоятельный результат.
Резерв отвечает «в теории». Опросник допускает применение к сотрудникам, которых только планируют выдвинуть на управленческие должности, но у них нет собственной управленческой практики, и ответы отражают представления о том, как надо, а не реальное поведение. Смешивать в одном массиве действующих руководителей и резерв не следует — это разные выборки.
Промежуточные сочетания уровней. Пять стилей описывают только углы и центр плоскости. Сочетания вроде «высокая властность при среднем поведении в проблемной ситуации» встречаются часто, а отдельного названия у них нет. В работе честнее указывать оба уровня и уже потом называть ближайший стиль, чем принудительно относить руководителя к одному из пяти типов.
Границы «жёсткие», а измерение — нет. Разница между 103 и 104 баллами меняет уровень, хотя это одна оценка одного пункта. Не стройте выводы о конкретном человеке на балле, попавшем вплотную к границе; в групповых сравнениях эта проблема снимается сама, потому что сравниваются распределения, а не отдельные значения.
Две шкалы — два расчёта. Показатели независимы, и складывать их нельзя: сумма 220 может получиться и при авторитарном профиле, и при попустительском. В таблицы работы выносят оба показателя отдельно, а стиль указывают как отдельную качественную переменную.
Возраст формулировок. Опросник создан в начале 2000-х: часть утверждений отсылает к экономическим реалиям того времени. Смысловое ядро (власть, ответственность, риск, доверие подчинённым) не устарело, но при работе с молодыми руководителями будьте готовы к уточняющим вопросам и зафиксируйте в протоколе, какие пояснения вы давали.