Шкала деструктивного лидерства (DLS) — онлайн-расчёт
Оценка того, насколько поведение непосредственного руководителя фрустрирует четыре базовые психологические потребности сотрудника — в автономии, компетентности, связанности и значимости работы.
- Полное название
- Шкала деструктивного лидерства (DLS; оригинал — Disengaging Leadership Scale)
- Авторы
- I. Nikolova, M. C. J. Caniëls, W. B. Schaufeli, J. H. Semeijn, 2021; русскоязычная адаптация — Н. А. Царёва, Н. Г. Волянская, 2022
- Назначение
- Оценка того, насколько поведение непосредственного руководителя фрустрирует четыре базовые психологические потребности сотрудника — в автономии, компетентности, связанности и значимости работы.
- Контингент
- Взрослые работающие: сотрудники организаций, оценивающие поведение своего непосредственного руководителя. Желательный стаж работы под его началом — не менее 3–6 месяцев. Инструмент исследовательский: он не предназначен для аттестации руководителей и кадровых решений, а русскоязычная версия прошла только первичную апробацию.
Шкала деструктивного лидерства (DLS) — опросник из 19 утверждений, которые сотрудник заполняет о поведении своего непосредственного руководителя. Каждое утверждение продолжает фразу «Мой непосредственный руководитель…» и оценивается по 5-балльной шкале согласия от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»). Пункты разбиты на четыре блока: принуждающее лидерство (пп. 1–5), обесценивающее (пп. 6–10), разъединяющее (пп. 11–15) и демотивирующее (пп. 16–19). Обратных пунктов нет: чем выше балл, тем деструктивнее воспринимается поведение руководителя. Заполнение занимает около 5 минут.
Методика выросла из теории самодетерминации. Её авторы — И. Николова, М. Каниэлс, В. Шауфели и Й. Семейн — исходили из того, что у каждого работника есть четыре базовые психологические потребности: в автономии (самому решать, как делать работу), в компетентности и развитии, в связанности с коллегами и в значимости собственного труда. Хорошее руководство эти потребности поддерживает; деструктивное — систематически их фрустрирует. Отсюда и оригинальное название инструмента — Disengaging Leadership Scale, «шкала разъединяющего лидерства»: такой руководитель буквально «отсоединяет» сотрудника от работы.
Каждому из четырёх блоков соответствует своя потребность. Принуждающее лидерство бьёт по автономии: руководитель навязывает способ выполнения работы и контролирует каждый шаг. Обесценивающее — по компетентности: сотрудник систематически получает сигналы, что он недостаточно хорош, и лишается возможностей роста. Разъединяющее — по связанности: человека выключают из команды и информационного обмена. Демотивирующее — по значимости: работа подаётся как бессмысленная и никому не нужная.
Важная особенность DLS: это оценка третьего лица. Опросник заполняет не руководитель о себе, а подчинённый о руководителе, и результат описывает не личность заполняющего, а воспринимаемое им поведение начальника. Это отличает DLS от самооценочных лидерских тестов вроде MLQ-6S или «Характеристик трансформационного лидерства», где человек описывает собственный стиль. Оценка «снизу» считается более валидной для деструктивных проявлений: руководители редко признают их за собой.
В студенческих работах DLS удобна там, где изучают связь стиля руководства с состоянием сотрудников: с выгоранием, вовлечённостью, удовлетворённостью трудом, намерением уволиться, организационным стрессом. Типичные схемы — корреляционное исследование (баллы DLS против баллов выгорания), сравнение отделов или организаций, замер «до/после» управленческого обучения руководителя. Учтите характерную особенность данных: в благополучных коллективах распределение баллов сильно смещено к минимуму (эффект «пола») — в российской апробации средние по блокам не превысили 1,34 балла из 5.
Русскоязычная версия — первичная адаптация 2022 года на выборке всего 88 человек. Норм у неё нет, психометрика раскрыта не полностью, а число пунктов сокращено с 20 до 19. Это надо честно оговорить в разделе «организация исследования»: методика подходит для сравнения групп и корреляций, но не для индивидуальных заключений о конкретном руководителе.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Принуждающее лидерство (Coercive) — фрустрация потребности в автономии
Руководитель жёстко контролирует не только результат, но и способ выполнения работы: навязывает методы, диктует последовательность действий, не оставляет сотруднику свободы в организации собственного труда. Высокие баллы означают, что человек лишён самостоятельности и работает «под диктовку»; низкие — что за ним признают право решать, как именно делать свою работу.
пп. 1–5 (5 пунктов, средний балл 1–5)
Обесценивающее лидерство (Eroding) — фрустрация потребности в компетентности и развитии
Руководитель подрывает профессиональную уверенность сотрудника и препятствует его росту: даёт понять, что тот недостаточно компетентен, не даёт задач на развитие, не поддерживает обучение. Высокие баллы связаны с падением самоэффективности и профессиональной самооценки; низкие — с ощущением, что руководитель видит в человеке специалиста и вкладывается в его развитие.
пп. 6–10 (5 пунктов, средний балл 1–5)
Разъединяющее лидерство (Isolating) — фрустрация потребности в связанности
Руководитель изолирует сотрудника от коллектива: выключает из обмена информацией, ограничивает контакты внутри команды, противопоставляет людей друг другу. Высокие баллы указывают на разрушение горизонтальных связей и чувство отчуждённости от группы; низкие — на нормальную включённость в командную работу.
пп. 11–15 (5 пунктов, средний балл 1–5)
Демотивирующее лидерство (Demotivating) — фрустрация потребности в значимости работы
Руководитель обесценивает смысл выполняемой работы: подаёт задачи как бессмысленные, ненужные организации или никак не влияющие на общий результат. Высокие баллы означают утрату связи между усилиями и смыслом — состояние, наиболее тесно связанное с выгоранием и намерением уволиться. Обратите внимание: этот блок в русскоязычной версии на один пункт короче остальных, поэтому сравнивать его с другими можно только по среднему баллу.
пп. 16–19 (4 пункта, средний балл 1–5)
Полный текст методики
Инструкция. Ниже приведены высказывания о поведении вашего непосредственного руководителя; каждое из них продолжает фразу «Мой непосредственный руководитель…». Оцените, насколько вы согласны с каждым высказыванием применительно к тому, как он ведёт себя по отношению к вам, по 5-балльной шкале: 1 — совершенно не согласен, 2 — не согласен, 3 — нечто среднее, 4 — согласен, 5 — совершенно согласен. Правильных и неправильных ответов нет, отвечайте так, как есть на самом деле. Опрос анонимный: важна общая картина по коллективу, а не ответы конкретного сотрудника.
Шкала ответов: 1 — совершенно не согласен 2 — не согласен 3 — нечто среднее 4 — согласен 5 — совершенно согласен
- 1.мой непосредственный руководитель Навязывает методы работы, которые я бы не выбрал самостоятельно.
- 2.Навязывает свое мнение, не считаясь с другим.
- 3.Навязывает свои идеи, не учитывая мое мнение.
- 4.Нагружает меня задачами, которые противоречат моим личным убеждениям.
- 5.Препятствует моему профессиональному развитию.
- 6.Отказывает мне в посещении тренингов и курсов на работе.
- 7.Гарантирует, что я не получу никаких интересных заданий, из которых я смогу узнать что-то новое.
- 8.Дает мне ощущение, что я не способен качественно выполнять свою работу.
- 9.Говорит о том, что я не могу решать сложные ситуации на работе.
- 10.Подрывает здоровые отношения между мной и коллегами.
- 11.Пытается спровоцировать разногласия между мной и коллегами.
- 12.Дает почувствовать, что я не могу рассчитывать на коллег.
- 13.Провоцирует конфликты между мной и моими коллегами.
- 14.Провоцирует недоверие между мной и моими коллегами.
- 15.Принижает важность моей работы.
- 16.Считает, что моя работа бесполезна.
- 17.Заставляет меня чувствовать, что моя работа не имеет никакой ценности.
- 18.Говорит о том, что моя работа практически не представляет ценности для нашей организации.
- 19.Говорит о том, что моя работа бессмысленна и неважна.
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1Каждое из 19 утверждений оценивается по 5-балльной шкале согласия: 1 — совершенно не согласен, 2 — не согласен, 3 — нечто среднее, 4 — согласен, 5 — совершенно согласен.
- 2Обратных (реверсивных) пунктов в методике нет: все утверждения сформулированы в сторону деструктивности, и высокий балл всегда означает более деструктивное поведение руководителя.
- 3Балл блока «Принуждающее лидерство» — средний балл пунктов 1–5 (сумма 5–25, среднее 1,00–5,00).
- 4Балл блока «Обесценивающее лидерство» — средний балл пунктов 6–10 (сумма 5–25, среднее 1,00–5,00).
- 5Балл блока «Разъединяющее лидерство» — средний балл пунктов 11–15 (сумма 5–25, среднее 1,00–5,00).
- 6Балл блока «Демотивирующее лидерство» — средний балл пунктов 16–19 (сумма 4–20, среднее 1,00–5,00).
- 7Блоки разной длины, поэтому итог считают в средних баллах: только так четыре показателя сопоставимы между собой и с опубликованными данными апробации.
- 8Единого интегрального балла «уровень деструктивного лидерства» в первоисточниках нет. Методика задумана как четыре самостоятельных измерения, и складывать все 19 пунктов в один показатель авторы не предлагают. Если для целей работы всё же нужен обобщённый индекс, его следует прямо обозначить как собственный производный показатель, а не как авторский.
- 9Уровень определяют по ориентировочным границам: до 1,50 — деструктивное поведение практически не проявляется, 1,51–2,50 — низкий уровень, 2,51–3,50 — умеренный, выше 3,50 — выраженный. Границы заданы от точек шкалы ответов и авторскими нормами не являются.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от 1 до 5):
1,00–1,50
Практически не проявляется
1,51–2,50
Низкий уровень: отдельные проявления
2,51–3,50
Умеренный уровень
3,51–5,00
Выраженное деструктивное лидерство
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Средний балл по блоку: 1–5
Тип шкалы
Порядковая (Лайкерт) → ранговые методы
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)
Основные критерии
Манна-Уитни / Вилкоксон / Спирмен
Каждый пункт — 5-балльная шкала Лайкерта, а балл блока получается усреднением 4–5 таких оценок, то есть остаётся порядковым показателем с коротким диапазоном. Дополнительная сложность именно этой методики — сильная правосторонняя асимметрия: в нормальных коллективах большинство сотрудников ставит руководителю минимальные баллы, распределение упирается в «пол» шкалы (1 балл), и предположение о нормальности почти никогда не выполняется. Поэтому описывать данные следует медианой и квартилями, а сравнивать — непараметрическими критериями. Средние и стандартные отклонения приводят только дополнительно и только после проверки нормальности критерием Шапиро-Уилка. Блоки содержат разное число пунктов (5, 5, 5 и 4), поэтому все расчёты ведут по среднему баллу, а не по сумме — иначе четвёртый блок окажется искусственно ниже остальных.
Пошаговый план расчёта
- 1Распределите ответы по блокам: «Принуждающее лидерство» — пп. 1–5, «Обесценивающее» — пп. 6–10, «Разъединяющее» — пп. 11–15, «Демотивирующее» — пп. 16–19. Обратных (реверсивных) пунктов в методике нет, все ответы учитываются в прямом виде.
- 2По каждому респонденту посчитайте четыре средних балла (сумма пунктов блока ÷ число пунктов блока). Диапазон каждого показателя — 1,00–5,00. Единый интегральный балл по всем 19 пунктам первоисточниками не предусмотрен: методика многомерна, и складывать блоки в один показатель не следует.
- 3Соотнесите средние с ориентировочными уровнями: до 1,50 — деструктивное поведение практически не проявляется, 1,51–2,50 — низкий уровень, 2,51–3,50 — умеренный, выше 3,50 — выраженный. В тексте работы обязательно оговорите, что границы условные и авторскими нормами не являются.
- 4Проверьте распределение по каждому блоку критерием Шапиро-Уилка и рассчитайте описательные статистики (Me, Q1–Q3). Из-за эффекта «пола» нормальность, скорее всего, будет отвергнута — это ожидаемый результат, а не ошибка сбора данных.
- 5Оцените внутреннюю согласованность блоков альфой Кронбаха на собственной выборке: у русскоязычной версии конкретные значения α не опубликованы, поэтому их корректно считать самому и приводить в работе.
- 6Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод о значимости на уровне p < 0,05.
Какой критерий выбрать
Что ещё пригодится
Пример обработки результатов
В производственной компании руководитель отдела прошёл трёхмесячную программу управленческого развития. Его поведение анонимно оценивали 10 подчинённых по шкале DLS — до начала программы и через три месяца после её завершения. Ниже показан расчёт по блоку «Принуждающее лидерство» (средний балл пунктов 1–5, диапазон 1,00–5,00).
До: 2,80 3,20 2,40 3,00 2,60 3,40 2,20 2,80 3,00 2,60
После: 2,20 2,40 2,00 2,40 2,20 2,60 2,00 2,20 2,40 2,20
- 1Дизайн: одна группа оценщиков, два замера в отношении одного и того же руководителя → связанные (парные) выборки. Показатель порядковый, n = 10 — применяется непараметрический критерий Вилкоксона.
- 2Медиана «до»: упорядоченный ряд 2,20; 2,40; 2,60; 2,60; 2,80; 2,80; 3,00; 3,00; 3,20; 3,40 → Me = (2,80 + 2,80) / 2 = 2,80 балла — умеренный уровень (ориентир 2,51–3,50). Медиана «после»: 2,00; 2,00; 2,20; 2,20; 2,20; 2,20; 2,40; 2,40; 2,40; 2,60 → Me = 2,20 балла — переход в зону низкого уровня (1,51–2,50).
- 3Разности (после − до): −0,60; −0,80; −0,40; −0,60; −0,40; −0,80; −0,20; −0,60; −0,60; −0,40. Нулевых сдвигов нет; типичный сдвиг — снижение, все 10 разностей отрицательные, нетипичных (положительных) сдвигов не осталось → T эмп = 0.
- 4При n = 10 критические значения критерия Вилкоксона: T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 ≤ 5, снижение принуждающего лидерства значимо на уровне p < 0,01.
- 5Остальные три блока обрабатываются так же. Значимое снижение получено ещё по блоку «Обесценивающее лидерство» (T эмп = 4 при T крит = 10, p < 0,05), а по блокам «Разъединяющее» и «Демотивирующее» сдвиги статистически незначимы: исходные оценки там были ближе к минимуму шкалы, и пространства для снижения почти не осталось.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медианные значения четырёх блоков шкалы деструктивного лидерства до и после программы управленческого развития, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.
Таблица 1 — Оценка поведения руководителя подчинёнными по шкале DLS до и после программы управленческого развития (n = 10)
| Блок методики | Me до | Me после | Сдвиг | T эмп | T крит (p ≤ 0,05) | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Принуждающее лидерство (пп. 1–5) | 2,80 | 2,20 | −0,60 | 0 | 10 | < 0,01 |
| Обесценивающее лидерство (пп. 6–10) | 2,45 | 2,05 | −0,40 | 4 | 10 | < 0,05 |
| Разъединяющее лидерство (пп. 11–15) | 2,10 | 1,95 | −0,15 | 9,5 | 6 | > 0,05 |
| Демотивирующее лидерство (пп. 16–19) | 2,25 | 2,00 | −0,25 | 12 | 3 | > 0,05 |
На рисунке 1 графически представлена динамика медианных значений четырёх блоков шкалы деструктивного лидерства.
Рисунок 1 — Медианные оценки блоков деструктивного лидерства до и после программы управленческого развития
Наибольшее снижение получено по блоку «Принуждающее лидерство» — с 2,80 до 2,20 балла (−0,60): группа перешла из зоны умеренного уровня (2,51–3,50) в зону низкого (1,51–2,50). Блок «Обесценивающее лидерство» снизился с 2,45 до 2,05 балла (−0,40), оставшись в зоне низкого уровня. Изменения по блокам «Разъединяющее» (2,10 → 1,95) и «Демотивирующее» (2,25 → 2,00) минимальны. До обучения профиль руководителя был выражен прежде всего в избыточном контроле способа работы; после обучения различия между четырьмя блоками практически сгладились.
Значимость сдвигов оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона для связанных выборок (показатели порядковые, распределение скошено, n = 10). По блоку «Принуждающее лидерство» все 10 разностей отрицательные, нетипичных сдвигов нет, T эмп = 0 при T крит = 8 (p ≤ 0,05) и T крит = 3 (p ≤ 0,01): T эмп ≤ T крит, нулевая гипотеза об отсутствии сдвига отвергается, снижение значимо на уровне p < 0,01. По блоку «Обесценивающее лидерство» T эмп = 4 при T крит = 5 (p ≤ 0,05) — снижение значимо. По блокам «Разъединяющее» (T эмп = 9,5 при n = 9 и T крит = 5) и «Демотивирующее» (T эмп = 12 при n = 8 и T крит = 5) эмпирические значения превышают критические, сдвиги статистически незначимы.
Вывод
После программы управленческого развития деструктивные проявления в поведении руководителя значимо снизились по двум блокам из четырёх: «Принуждающее лидерство» — с 2,80 до 2,20 балла (T эмп = 0 при T крит = 5, p < 0,01) и «Обесценивающее лидерство» — с 2,45 до 2,05 балла (T эмп = 4 при T крит = 10, p < 0,05). По блокам «Разъединяющее» и «Демотивирующее» сдвиги незначимы (p > 0,05), однако их исходные значения и без того находились в зоне низкого уровня. Полученный результат означает, что обучение затронуло прежде всего практику контроля и обратной связи, а не характер коммуникации в команде.
Ориентировочные уровни (авторских норм нет)
Нормативных таблиц — стенов, процентилей, средних по стандартизационной выборке — у методики нет ни в оригинале Nikolova et al. (2021), ни в русскоязычной адаптации Царёвой и Волянской (2022). Обе публикации представлены как первичная валидация на ограниченных выборках (n = 400 и n = 88). Границы ниже — рабочий ориентир, полученный пересчётом точек 5-балльной шкалы ответов в средний балл блока. В тексте курсовой или диплома это следует оговорить прямо, а основные выводы делать не из абсолютной величины балла, а из сравнения групп и распределения внутри собственной выборки.
Таблица — Ориентировочные уровни выраженности по каждому блоку (средний балл 1–5)
| Средний балл | Уровень | Как читать |
|---|---|---|
| 1,00–1,50 | Практически не проявляется | Сотрудники в основном отрицают такое поведение руководителя |
| 1,51–2,50 | Низкий уровень | Отдельные проявления, не носящие систематического характера |
| 2,51–3,50 | Умеренный уровень | Поведение проявляется регулярно, часть сотрудников с этим соглашается |
| 3,51–5,00 | Выраженный уровень | Деструктивное поведение признаётся сотрудниками как характерное для руководителя |
Границы ориентировочные и авторскими нормами не являются. Для группового исследования корректнее опираться на медиану и квартили собственной выборки и на сравнение четырёх блоков между собой, а не на отнесение к уровню.
Данные российской апробации: средние по блокам (не нормы)
Единственные опубликованные русскоязычные количественные данные — результаты апробации на 88 сотрудниках сферы услуг Приморского края (возраст 23–47 лет, 77,3 % женщин). Это иллюстративный результат одного исследования на небольшой и однородной выборке, а не нормативная таблица: сравнивать с ним свои данные можно только как с ориентиром «в этом исследовании получилось так».
Таблица — Средние баллы по блокам DLS в российской апробации (Царёва, Волянская, 2022; n = 88)
| Блок методики | Средний балл (1–5) | Уровень по ориентирам |
|---|---|---|
| Принуждающее лидерство | 1,34 | Практически не проявляется |
| Обесценивающее лидерство | 1,25 | Практически не проявляется |
| Разъединяющее лидерство | 1,14 | Практически не проявляется |
| Демотивирующее лидерство | 1,13 | Практически не проявляется |
Все четыре средних лежат у нижней границы шкалы: в этой выборке сотрудники практически не признавали за своими руководителями деструктивного поведения. Такой «эффект пола» типичен для методик, оценивающих негативное поведение начальства, и его надо учитывать при планировании: в благополучной организации дисперсия окажется малой, а различия между группами — трудноуловимыми.
Психометрика: что известно и чего у русской версии нет
Оригинальная англоязычная версия проверена основательно: на выборке 400 человек альфа Кронбаха по четырём субшкалам составила от 0,90 до 0,97, подтверждена четырёхфакторная структура. Русскоязычная адаптация психометрически раскрыта заметно скромнее.
Таблица — Психометрический статус двух версий методики
| Показатель | Оригинал (2021) | Русская адаптация (2022) |
|---|---|---|
| Выборка | 400 человек | 88 человек (сфера услуг, Приморский край) |
| Число пунктов | 20 (4 субшкалы × 5) | 19 (пятый пункт четвёртого блока отсутствует) |
| Шкала ответов | 5-балльная шкала согласия | 5-балльная шкала согласия (в тексте статьи упомянута 6-балльная — см. раздел ниже) |
| Внутренняя согласованность (α) | 0,90–0,97 по четырём субшкалам | Конкретные значения не приведены; указано лишь, что все блоки выше порога 0,70 |
| Факторная структура | Подтверждена: 4 фактора | Заимствована из оригинала; собственный подтверждающий анализ в статье не раскрыт |
| Нормы | Отсутствуют | Отсутствуют |
| Ретестовая надёжность | Данных нет | Данных нет |
Практический вывод для дипломной работы: считайте альфу Кронбаха по своим данным и приводите её в тексте. Ссылаться на психометрику оригинала применительно к 19-пунктной русской версии некорректно — это разные наборы пунктов.
Расхождения между источниками и ограничения методики
У DLS есть несколько особенностей, о которых лучше сказать самому в разделе «организация исследования», чем услышать вопрос на защите.
- 19 пунктов вместо 20. В оригинале каждая из четырёх субшкал содержит по 5 пунктов. В русскоязычной адаптации и в рабочем бланке блок «Демотивирующее лидерство» сокращён до 4 пунктов, итого 19. Причина сокращения авторами прямо не объяснена. Практическое следствие: сумма по четвёртому блоку не сопоставима с суммами по остальным, считать нужно средние баллы.
- Расхождение в шкале ответов. В тексте статьи-адаптации упоминается «6-балльная шкала Лейкерта», однако и оригинал Nikolova et al. (2021), и практически используемый бланк русской версии работают на 5-балльной шкале согласия (1–5). На этой странице приведён 5-балльный вариант как реально применяемый; если вы ссылаетесь на статью, разночтение стоит отметить сноской.
- Интегрального балла нет. Авторы не предлагают складывать все пункты в единый «уровень деструктивного лидерства»: методика многомерна по замыслу и описывает четыре независимых механизма. Если общий индекс нужен вам для корреляционного анализа, введите его как собственный производный показатель и обоснуйте это в тексте.
- Это оценка другого человека, а не самоотчёт о себе. Балл характеризует воспринимаемое поведение руководителя, а не свойства заполняющего. Отсюда два ограничения: результат зависит от отношений конкретной пары «сотрудник — руководитель», а групповой вывод о руководителе можно делать только по нескольким независимым оценкам (обычно от 3–5 подчинённых), с гарантией анонимности.
- Не инструмент кадровых решений. Русская версия прошла только первичную апробацию, норм у неё нет. Использовать баллы DLS для аттестации, депремирования или увольнения руководителей нельзя: методика исследовательская.
- Эффект «пола» в благополучных коллективах. Если в вашей выборке средние по блокам окажутся около 1,1–1,4 балла (как в российской апробации), низкая дисперсия ограничит возможности корреляционного анализа. В таком случае имеет смысл заранее закладывать в дизайн контрастные группы или увеличивать выборку.