Что определяет опросник «Тип организационной культуры по Хэнди»?

Тип культуры конкретной организации по классификации Чарльза Хэнди: культура власти, культура роли, культура задачи или культура личности. Респондент отвечает «да» или «нет» на 86 утверждений об устройстве своей компании — структуре, источнике власти, порядке принятия решений, отборе персонала, коммуникациях, контроле, карьере и обучении. Каждое утверждение закреплено за одним из типов, а доминирующим считается тот, на утверждения которого дано больше всего положительных ответов.

Кто автор методики и как на неё сослаться?

Сама типология принадлежит Чарльзу Хэнди и восходит к работам Роджера Харрисона. Опросник в том виде, в каком он используется в русскоязычных работах, опубликован О. Г. Тихомировой в учебном пособии 2008 года. Ссылка по ГОСТ: Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка : учебное пособие. — СПб. : СПб ГУ ИТМО, 2008. — 156 с. Опросник напечатан в приложении 1 этого пособия.

Сколько в опроснике утверждений и как распределены пункты по шкалам?

86 утверждений с ответом «да» или «нет». Культура власти — 21 пункт, культура роли — 34, культура задачи — 20, культура личности — 13. Пункты 2 и 33 входят сразу в две шкалы (власти и роли), поэтому суммарно в ключе 88 позиций. Обратных пунктов и весов в методике нет.

Как подсчитать результат?

Подсчитайте число ответов «да» отдельно по каждому из четырёх наборов пунктов ключа. Тип культуры организации — та шкала, где положительных ответов больше. Поскольку шкалы содержат разное число пунктов, для сравнения между собой счёты переводят в проценты: число «да» разделить на число пунктов шкалы и умножить на 100. Этот перевод в первоисточнике не описан и добавлен для корректности сравнения, поэтому в работе его надо оговорить.

Какие нормы и пороговые значения у методики?

Числовых норм нет. Первоисточник не приводит ни пороговых значений, ни данных о надёжности и валидности, ни сведений о выборке стандартизации: тип определяется только сравнением четырёх шкал между собой. Уровни «слабо / умеренно / сильно» в калькуляторе — условное деление диапазона от 0 до 100 % на три равные части, введённое для наглядности. Ссылаться на них как на авторские нормы нельзя.

Что делать, если две шкалы набрали одинаково много ответов «да»?

Фиксируйте смешанный профиль и описывайте его как таковой. Совпадение максимумов встречается и содержательно осмысленно: например, культура задачи со временем перерождается в культуру роли или власти, и на переходном этапе профиль оказывается двувершинным. В таблице результатов такие случаи выделяют отдельной строкой, а в выводах описывают, какие именно черты обоих типов проявляются.

Чем эта методика отличается от OCAI Камерона и Куинна?

Разные типологии и разная процедура. Хэнди даёт четыре типа — власти, роли, задачи, личности — и опрашивает 86 дихотомическими утверждениями об устройстве компании. OCAI строится на модели конкурирующих ценностей с типами «клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая», состоит из 6 вопросов, где 100 баллов распределяются между четырьмя альтернативами, и даёт сразу два профиля: культура «теперь» и культура «предпочтительно». Пересчитывать результаты одной методики в другую нельзя.

Каким критерием обрабатывать результаты в дипломе?

Зависит от того, что вы сравниваете. Распределение доминирующих типов по группам — критерий χ²; доля сотрудников, назвавших один конкретный тип, — угловое преобразование Фишера. Выраженность отдельного типа в двух независимых группах — критерий Манна-Уитни, в трёх и более — критерий Краскела-Уоллиса, в замерах «до/после» — критерий Вилкоксона, связь с другим показателем — корреляция Спирмена. Средних значений у номинального признака не бывает, поэтому «средний тип культуры» считать нельзя.

Можно ли опрашивать по этой методике одного руководителя?

Один бланк даёт лишь одно мнение об организации, а не характеристику самой организации. Для учебной работы профиль строят по группе сотрудников и приводят медианные доли «да» по каждой шкале, а расхождение оценок между уровнями управления рассматривают как самостоятельный результат. Отдельно проверьте стаж респондентов: больше половины утверждений требуют знания сложившихся порядков, поэтому разумный порог — от полугода работы в организации.

Тип организационной культуры по Хэнди — обработка и онлайн-расчёт

Тип организационной культуры компании по классификации Хэнди: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.

Полное название: Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди
Авторы: О. Г. Тихомирова, 2008 (опросник); типология — Ч. Хэнди и Р. Харрисон
Назначение: Тип организационной культуры компании по классификации Хэнди: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.
Контингент: Сотрудники и руководители организации (взрослые). Респондент оценивает свою организацию, а не себя. Заполнение — 20–30 минут.

Опросник определяет, к какому из четырёх типов по классификации Чарльза Хэнди относится культура конкретной организации: культура власти, культура роли, культура задачи или культура личности. Респондент читает 86 утверждений об устройстве своей компании — про структуру, источник власти, принятие решений, отбор персонала, коммуникации, контроль, карьеру и обучение — и по каждому отвечает «да» или «нет». Каждое утверждение закреплено за одним из четырёх типов, поэтому ответы складываются в профиль из четырёх чисел, а доминирующим считается тип, набравший больше всего положительных ответов. Опросник в таком виде опубликован О. Г. Тихомировой в учебном пособии по организационной культуре (2008); заполнение занимает 20–30 минут.

Четыре типа по Хэнди различаются тем, вокруг чего собрана организация. Культура власти держится на фигуре руководителя: власть сосредоточена в центре и ослабевает по мере удаления от него, решения принимаются быстро и лично, а изменение в организации обычно означает замену человека. Культура роли собрана вокруг должности и регламента: значимы инструкции, схема подчинения и предсказуемость, а человек взаимозаменяем. Культура задачи собрана вокруг проблемы: организация выглядит как сеть команд, власть даёт компетентность, ресурсы стягиваются под конкретную задачу. Культура личности собрана вокруг профессионала: организация существует, чтобы дать специалистам возможность работать, а административные рычаги в ней почти не действуют.

Типы привязаны к отрасли и стадии жизни компании. В первоисточнике культура роли описана как характерная для крупных монополистов, госзаказа и органов управления, культура задачи — для консалтинга, конструкторских бюро и рекламных агентств, культура личности — для ассоциаций адвокатов и врачей, небольших консалтинговых фирм и университетов. Там же оговорено, что культура задачи недолговечна: как только появляется рутинная работа, она перерождается в культуру роли или власти. Это удобная рамка для обсуждения результатов: несовпадение типа культуры с типом бизнеса — самостоятельный вывод работы.

Опросник длинный, но простой. 86 утверждений с ответом «да» или «нет», обратных пунктов нет, вопросы касаются не самочувствия респондента, а наблюдаемых порядков в компании. Это делает методику удобной для опроса руководителей и специалистов, но требует, чтобы респондент действительно знал, как устроена организация: новичок первой недели заполнить её осмысленно не сможет.

В студенческих работах методику берут в трёх сюжетах. Первый — описательный: определить тип культуры компании и сопоставить его с отраслью, стратегией и стилем руководства. Второй — сравнительный: сопоставить профили двух организаций, филиалов или уровней управления, где часто выясняется, что руководители видят культуру задачи, а рядовые сотрудники — культуру власти. Третий — связь профиля с другими показателями: приверженностью организации, удовлетворённостью трудом, готовностью к изменениям, организационным стрессом.

Действия

Статистика под ключ — 3 500 ₽По всем методикам и расчётам для диплома. Цена фиксированная — 3 500 ₽, без каких-либо условий. Оплата по факту, когда работа готова. Заказать расчёт

Онлайн-расчёт и генерация данных

Бесплатно

Пройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.

Шаг 1. Что вам нужно?

Шкалы методики

Культура власти

Организация-паутина: власть и влияние сосредоточены вокруг главы и слабеют по мере удаления от него. Пункты шкалы описывают жёсткую централизацию, скорость решений в ущерб их качеству, отбор и продвижение через личное представление кем-либо из окружения руководителя, доверие вместо контроля, преобладание личного контакта над письменными распоряжениями (отсюда высокие расходы на связь и командировки), опору на традиции и культ личности руководителя, а также правило «источник мнения важнее самого мнения» и изменения через замену человека.

1, 2, 6, 10, 11, 14, 15, 18, 19, 21, 23, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 38, 86 — 21 пункт

Культура роли

Организация-храм: функциональные подразделения-колонны и руководящий орган-фронтон. Пункты описывают власть, вытекающую из должности, должностные инструкции и регламенты, процедурные решения, послушание и дисциплину, разбиение работы на стандартные операции и взгляд на человека как на взаимозаменяемую часть механизма. Отдельный блок пунктов — реакция на внешние изменения: рост цен вслед за издержками, «продавать усерднее» при падении продаж, сверхурочные при срыве сроков, создание межфункциональных комитетов. Сюда же входят карьера внутри одного подразделения до пенсии, развитый социальный пакет, статусные символы и долгая история стабильного развития.

2, 5, 7, 12, 16, 20, 25, 33, 39–43, 45, 47, 48, 51–59, 61, 63, 65, 68, 71, 73–76 — 34 пункта

Культура задачи

Организация-сеть из команд, где ресурсы стягиваются под конкретную проблему. Пункты описывают власть, основанную на компетентности и уважении команды, групповые решения, отбор по профессионализму, управление убеждением и координацией, значимость рационального довода независимо от того, кто его высказал, ничтожную роль формальных правил, оценку метода по достигнутому результату, обучение через проектные группы, разбор ситуаций и тренинги, постоянные нововведения, крупные затраты на исследования и оплату труда по результатам команды.

4, 8, 9, 13, 17, 26, 37, 44, 49, 60, 62, 64, 67, 69, 77, 78, 79, 81, 82, 85 — 20 пунктов

Культура личности

Организация-созвездие независимых профессионалов. Пункты описывают организацию, существующую ради возможности работников достигать личных целей: управление через совещание и общее согласие, почти полное отсутствие регламентации и контроля, взгляд на сотрудника как на свободную и независимую личность, временно одалживающую свой талант организации, отсутствие планирования карьеры при обязанности организации дать возможность развития, обучение как освоение нового опыта и решающее значение таланта отдельных специалистов.

3, 22, 24, 27, 29, 46, 50, 66, 70, 72, 80, 83, 84 — 13 пунктов

Полный текст методики

Инструкция. Перед вами утверждения о том, как устроена организация. Отметьте «да» те высказывания, которые справедливы по отношению к вашей организации, и «нет» те, которые не соответствуют действительности. Отвечайте о том, как обстоят дела на самом деле, а не о том, как записано в документах или как хотелось бы. Правильных и неправильных ответов нет, пропускать утверждения не следует.

Шкала ответов: Да / Нет

1.Организационная структура сформирована методом распределения работ по производимому продукту, региону, группе потребителей и т. п.
2.Организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям подразделений и работников (маркетинг, финансовый учет, производство, отделы конструкторов, технологов и т. п.).
3.Целью существования организации является предоставление возможности работникам достигать личных целей.
4.Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в определенной степени независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.
5.Функции и задачи подразделений и отдельных должностей классифицируется по определенному признаку, образуя схему потока работ организации.
6.Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.
7.Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью (организационной ролью).
8.Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.
9.Источник власти или влияния – опыт, творческое мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.
10.Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально занимаемая должность.
11.Решения принимаются быстро – скорость считается важнее качества принятого решения.
12.Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным: разрешить ли эту операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот запрос и т. п.
13.В организации принят групповой метод принятия решений по определенным направлениям.
14.Отбор сотрудников считается самым значимым процессом, проистекающим в организации.
15.Отбор сотрудников производится на основании жесткого следования принципу преемственности: найм сотрудника производится в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.
16.При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую должность к работнику выдвигается единственное требование – он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции.
17.Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма претендента.
18.Отбор сотрудников производится на основании жесткого соблюдения принципа преемственности: работник нанимается только в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.
19.Форма внутриорганизационной коммуникации – эмпатия, то есть решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.
20.Количество служебной документации (служебных записок, письменных распоряжений и т. д.) незначительно.
21.В организации высокое значение имеют формальные письменные правила, распоряжения, приказы, положения.
22.Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т. п.) значительно превосходит роль письменных приказов и положений.
23.Члены организации воспринимают себя как коллеги.
24.Управление организацией осуществляется на основе совещания (через предложения, замечания).
25.Управление организацией основано на послушании и дисциплине.
26.Управление организацией основано на убеждении (каждое решение аргументируется, работники должны быть убеждены в его правильности).
27.Управление осуществляется путем координации деятельности сотрудников-коллег на основе общего согласия.
28.Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, так как управление основано на доверии.
29.Возможность контроля за выполнением работ у руководства незначительна, так как управление организацией основано на всеобщем согласии.
30.В организации имеют место высокие расходы на телефонные переговоры и командировки.
31.Организация основана на традициях, культе личности руководителя, личной власти, на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.
32.В организации высоко ценится личный успех, инициативность.
33.Творческая инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе приказов, не рассуждая).
34.Доверие, как по отношению к сотруднику, так и по отношению к руководящему центру, достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.
35.Любые изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.
36.Разумные доводы сами по себе не имеют значения. Их должен изложить человек, которому доверяют: источник мнения значит больше, чем само мнение.
37.В организации имеет место высокая роль рациональных доводов, независимо от того, кто их высказывает.
38.В организации присутствует жесткая централизация управления: решения принимаются центром, который жестко контролирует их исполнение.
39.Человек и внешняя среда организации воспринимаются с позиций рационализма и логического анализа.
40.Разрабатываются должностные инструкции, которые представляют собой систему предписанных работнику обязанностей, ролей.
41.Управление организацией основано на предположении стабильности и предсказуемости событий, будущего.
42.Деятельность организации разбивается на отдельные регламентируемые рабочие операции.
43.Человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины.
44.Человек рассматривается как личность, обладающая определенными ресурсами, которые организация может использовать для решения конкретных проблем.
45.Индивидуальные особенности человека не принимаются во внимание (низкая роль человеческого фактора).
46.Каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая свободой и независимостью.
47.Типичная карьера в организации – продвижение вверх в одном структурном подразделении, не покидая его рамок.
48.Работник при планировании карьеры рассчитывает проработать в организации до пенсии и больше.
49.При планировании карьеры поощряется переход работника из одного подразделения в другое, из одной организации в другую.
50.Планирование карьеры и обучения работников в организации отсутствует. Задача организации – просто предоставить возможность развития.
51.Организация регламентирует не только рабочее время, но и жизнь работника: широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление оплачиваемого отпуска, предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и т. п.
52.Организация имеет долгую (десятилетия) историю успешного развития.
53.Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг).
54.Критерием эффективности деятельности организации является максимальная стандартизация и регламентация деятельности.
55.Любые изменения во внешней среде организация игнорирует. Типичная реакция на изменения – усиление традиционных способов работы.
56.В случае возрастания издержек производства организация повышает цены.
57.На снижение объемов продаж организация реагирует более усердными продажами.
58.В случае невыполнения работы в срок, работники работают сверхурочно.
59.В условиях резких перемен (новые технологии, изменение предпочтений потребителей и т. п.) организация создает многочисленные комитеты по межфункциональным (межподразделенческим) связям, пытаясь связать структуру в единое целое.
60.Организация часто осуществляет нововведения, постоянно обновляет номенклатуру производимого продукта.
61.Решение проблем осуществляется в условиях жесткого соблюдения правил, формул.
62.Роль формальных правил и процедур ничтожна.
63.Критерием эффективности метода решения проблем является максимальное упрощение исходной задачи и разбиение ее на простые задачи.
64.Эффективность метода решения проблем определяется достигнутым результатом.
65.Обучение понимается как процесс получения новых знаний и навыков.
66.Обучение представляет собой процесс освоения нового опыта.
67.Обучение воспринимается как процесс приобретения способности и навыков лучшего решения проблем.
68.Процесс обучения представляет собой передачу требуемых знаний и навыков теми, кто ими владеет, тем, у кого их еще нет.
69.Процесс обучения заключается в участии в исследовательских и проектных группах: рассмотрение учебных ситуаций, деловые игры, тренинги работы в команде.
70.Типичный работник организации – творческая личность, профессионал в своей области, с чувством личной ответственности, находящаяся в постоянном поиске.
71.Люди воспринимаются как ресурсы организации (широко распространен термин «человеческие ресурсы»).
72.Человек воспринимается как независимая личность, временно одалживающая свой талант организации.
73.Широко применяются формальные методы планирования рабочей силы: схемы оценки деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы и т. д.
74.Высшее руководство, как правило, не соблюдает установленные ими же правила и инструкции.
75.Организационная структура – важнейший документ, определяющий кто кому подчиняется.
76.Высока роль статусных символов: кабинет, служебная машина и т. п.
77.Основная задача управления организации – непрерывное и успешное решение проблем.
78.Число межличностных конфликтов невелико, а проблемы лидерства в коллективе неактуальны.
79.Организация осуществляет значительные затраты на научно-исследовательскую деятельность, проведение экспериментов и испытаний.
80.Управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.
81.Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда.
82.Организации присущи частые обсуждения, дискуссии.
83.Решающее значение для организации имеет талант и профессионализм отдельных личностей.
84.Регламентация, подчинение практически отсутствуют.
85.Оплата труда осуществляется по результатам работы команды.
86.Частые командировки главы организации и его окружения вследствие предпочтения личной беседы письмам и телефонным переговорам.

Ключи: как обрабатываются ответы

1Шаг 1. Ответы кодируются: «да» — 1 балл, «нет» — 0. Обратных пунктов в методике нет, веса у всех утверждений одинаковые.
2Шаг 2. Считается число ответов «да» по каждому из четырёх наборов пунктов ключа. Культура власти: 1, 2, 6, 10, 11, 14, 15, 18, 19, 21, 23, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 38, 86 — максимум 21 балл.
3Шаг 3. Культура роли: 2, 5, 7, 12, 16, 20, 25, 33, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 47, 48, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 63, 65, 68, 71, 73, 74, 75, 76 — максимум 34 балла.
4Шаг 4. Культура задачи: 4, 8, 9, 13, 17, 26, 37, 44, 49, 60, 62, 64, 67, 69, 77, 78, 79, 81, 82, 85 — максимум 20 баллов. Культура личности: 3, 22, 24, 27, 29, 46, 50, 66, 70, 72, 80, 83, 84 — максимум 13 баллов.
5Шаг 5. Тип культуры организации определяется по формулировке первоисточника: это тот тип, на утверждения которого дано большинство положительных ответов.
6Шаг 6. Поскольку шкалы содержат разное число пунктов, счёты переводятся в проценты: доля «да» = число «да» ÷ число пунктов шкалы × 100 %. Именно проценты сравнимы между шкалами и идут в таблицы, на диаграмму и в статистическую обработку. Этот шаг в первоисточнике не описан — он добавлен, чтобы сравнение шкал было корректным, и его нужно оговорить в тексте работы.
7Шаг 7. Профиль организации строится по медианным долям «да» всех опрошенных сотрудников, а не по ответам одного респондента.

Как обрабатывать математически

Единица измерения

Доля утверждений «да» по шкале, % (0–100)

Тип шкалы

Ответы дихотомические, итог по шкале — порядковый

Как описывать

Me (Q₁–Q₃) по шкалам + доли доминирующих типов

Основные критерии

χ² и φ* для типов, Манна-Уитни / Вилкоксон для долей

У методики два разных результата, и обрабатываются они по-разному. Доминирующий тип — номинальный признак с четырьмя градациями: его описывают частотами и долями, а сравнивают по группам критерием χ² или угловым преобразованием Фишера; средних значений у номинального признака не бывает. Выраженность каждого типа — счёт положительных ответов по шкале, то есть порядковая величина: её описывают медианой с квартилями и сравнивают ранговыми критериями. Отдельная ловушка именно этой методики: шкалы содержат разное число пунктов (21, 34, 20 и 13), поэтому сравнивать сырые счёты «да» между шкалами нельзя — длинная шкала роли почти всегда наберёт больше просто за счёт длины. Приводите доли в процентах от числа пунктов шкалы; сравнение шкал внутри одного профиля к тому же ведётся на зависимых данных, и формальные критерии для двух независимых групп к нему неприменимы.

Пошаговый план расчёта

1Внесите ответы каждого сотрудника в таблицу: 86 столбцов, «да» = 1, «нет» = 0.
2По ключу подсчитайте число ответов «да» отдельно по четырём наборам пунктов: культура власти (21 пункт), культура роли (34), культура задачи (20), культура личности (13).
3Переведите счёты в проценты: разделите число «да» на число пунктов шкалы и умножьте на 100. Именно проценты идут в таблицы и на диаграмму, потому что шкалы разной длины.
4Определите доминирующий тип каждого респондента — шкалу с наибольшей долей «да». Совпадение двух максимумов фиксируйте как смешанный профиль и оговаривайте отдельно.
5Опишите выборку: медиана и квартили по каждой из четырёх шкал плюс распределение сотрудников по доминирующим типам в процентах.
6Постройте профиль организации: четыре столбца или лепестковая диаграмма по медианным долям «да».
7Выберите критерий по дизайну исследования (таблица ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод о значимости на уровне p < 0,05.

Какой критерий выбрать

Доли сотрудников с разными доминирующими типами в двух группахНапример: какой тип культуры видят руководители и какой — рядовые сотрудники того же предприятия.Критерий χ² (хи-квадрат)Доля сотрудников, назвавших один конкретный тип, в двух группахНапример: доля увидевших культуру власти в головном офисе и в филиале.Угловое преобразование Фишера Две независимые группы, сравнивается выраженность одного типаНапример: доля «да» по шкале культуры роли у сотрудников со стажем до года и свыше пяти лет.Критерий Манна-Уитни Замеры «до / после» у одних и тех же сотрудниковНапример: профиль культуры до и через год после реорганизации с введением регламентов.Критерий Вилкоксона Три и более независимые группыНапример: выраженность культуры задачи в трёх подразделениях компании.Критерий Краскела-Уоллиса Связь выраженности типа с другим показателемНапример: связь культуры роли с уровнем организационного стресса по шкале Маклина.Корреляция Спирмена Просто описать профиль организацииНапример: медианные доли «да» по четырём типам и распределение доминирующих типов.Описательная статистика

Что ещё пригодится

Описательная статистикаМедианы и квартили по каждой из четырёх шкал — основа таблицы профиля.Альфа КронбахаСогласованность шкал на своей выборке: для дихотомических пунктов это вариант КР-20. Психометрика методики не опубликована, поэтому расчёт по своим данным уместен.

Пример обработки результатов

Семейная производственно-торговая компания (85 сотрудников) за год прошла реорганизацию: введены положения о подразделениях, должностные инструкции и регламент согласования закупок, вместо единоличных решений собственника заработал плановый комитет. Восемь руководителей подразделений заполнили опросник до начала реорганизации и через год после её завершения. Анализируется доля утверждений «да» по каждой из четырёх шкал (%). В расчёте ниже подробно разобрана шкала культуры роли.

До: 35,3 29,4 38,2 32,4 41,2 26,5 35,3 38,2

После: 58,8 55,9 64,7 52,9 67,6 50,0 61,8 64,7

1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же руководителей → связанные выборки. Показатель порядковый, n = 8 → непараметрический критерий Вилкоксона.
2Шкала культуры роли содержит 34 пункта. Счёты «да» до реорганизации: 12, 10, 13, 11, 14, 9, 12, 13; после: 20, 19, 22, 18, 23, 17, 21, 22. В процентах это 35,3; 29,4; 38,2; 32,4; 41,2; 26,5; 35,3; 38,2 и 58,8; 55,9; 64,7; 52,9; 67,6; 50,0; 61,8; 64,7.
3Медиана до реорганизации Me = 35,3 % (Q₁ = 31,6; Q₃ = 38,2), после Me = 60,3 % (Q₁ = 55,1; Q₃ = 64,7). Прирост медианы — 25,0 процентного пункта.
4Разности «после − до» в процентных пунктах: +23,5; +26,5; +26,5; +20,6; +26,5; +23,5; +26,5; +26,5. Все восемь сдвигов положительные, нулевых разностей нет, поэтому сумма рангов отрицательных сдвигов равна нулю: T эмп = 0 при n = 8.
5Критические значения при n = 8: T крит = 3 для p ≤ 0,05 и T крит = 0 для p ≤ 0,01. Так как T эмп = 0 ≤ 0, рост выраженности культуры роли значим на уровне p < 0,01.
6Аналогично по остальным шкалам. Культура власти: медиана снизилась с 69,0 % до 50,0 %, все восемь сдвигов отрицательные, T эмп = 0 при n = 8, p < 0,01. Культура задачи: медиана выросла с 35,0 % до 42,5 %, одна нулевая разность отброшена, поэтому n = 7 и T крит = 2 (p ≤ 0,05); при n = 7 значимости уровня 0,01 достичь нельзя — в таблице стоит прочерк. T эмп = 0, вывод: p < 0,05. Культура личности: ненулевых разностей всего две, а критерий Вилкоксона требует не менее шести, поэтому он неприменим — фиксируется отсутствие изменений (медиана 30,8 % в обоих замерах).
7Доминирующий тип: до реорганизации у всех восьми руководителей максимум приходился на шкалу культуры власти, после — у всех восьми на шкалу культуры роли. Смена доминирующего типа зафиксирована у 8 из 8 (100 %).

Как оформить это в дипломе

В таблице 1 представлены медианы и квартили доли утверждений «да» по четырём типам культуры до и после реорганизации, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.

Таблица 1 — Профиль организационной культуры по Хэнди до и после реорганизации, доля ответов «да» (%), n = 8

Шкала	Q₂₅	Me	Q₇₅	T эмп	T крит	p
Культура власти, до	65,5	69,0	72,6	0	0	< 0,01
Культура власти, после	46,4	50,0	53,6	—	—	—
Культура роли, до	31,6	35,3	38,2	0	0	< 0,01
Культура роли, после	55,1	60,3	64,7	—	—	—
Культура задачи, до	30,0	35,0	40,0	0	2	< 0,05
Культура задачи, после	33,8	42,5	45,0	—	—	—
Культура личности, до	28,8	30,8	38,5	—	—	—
Культура личности, после	28,8	30,8	32,7	—	—	—

На рисунке 1 графически представлен профиль организационной культуры по медианным долям ответов «да» до и после реорганизации.

Рисунок 1 — Профиль организационной культуры по Хэнди до и после реорганизации (доля ответов «да», %)

До реорганизации профиль был отчётливо смещён к культуре власти: медианная доля «да» по этой шкале составляла 69,0 % при 35,3 % по шкале культуры роли, 35,0 % по шкале культуры задачи и 30,8 % по шкале культуры личности. Через год после введения регламентов и должностных инструкций картина поменялась на противоположную: культура роли выросла до 60,3 %, культура власти снизилась до 50,0 %. Культура задачи прибавила 7,5 процентного пункта (35,0 → 42,5 %), культура личности осталась на прежнем уровне (30,8 %). Профиль сместился с одного полюса на другой: доминирующим типом вместо культуры власти стала культура роли.

Значимость сдвигов оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона для связанных выборок (показатель порядковый, повторные измерения на одних и тех же руководителях). По шкале культуры роли T эмп = 0 при n = 8, T крит = 3 (p ≤ 0,05) и T крит = 0 (p ≤ 0,01) — рост значим на уровне p < 0,01. По шкале культуры власти T эмп = 0 при n = 8 — снижение значимо на уровне p < 0,01. По шкале культуры задачи одна нулевая разность исключена из расчёта, n = 7, T эмп = 0 при T крит = 2 (p ≤ 0,05) — рост значим на уровне p < 0,05. По шкале культуры личности ненулевых разностей всего две, критерий неприменим, различия не выявлены.

Вывод

После реорганизации профиль организационной культуры сместился от культуры власти к культуре роли: выраженность культуры роли значимо выросла (T эмп = 0, p < 0,01), выраженность культуры власти значимо снизилась (T эмп = 0, p < 0,01), культура задачи прибавила умеренно (p < 0,05), культура личности не изменилась. Доминирующий тип сменился у всех восьми руководителей. Поскольку числовых норм у методики нет, вывод строится на сравнении шкал между собой и на значимости сдвигов, а не на пороговых значениях.

Четыре типа культуры: как их описывает первоисточник

Типология восходит к работам Роджера Харрисона и книге Чарльза Хэнди «Боги менеджмента», где каждый тип получил графический образ. Ниже — характеристики из того же пособия, по которому опубликован опросник: они помогают перевести числа профиля в текст интерпретации.

Таблица — Четыре типа организационной культуры по Хэнди

Тип	Образ	Где встречается	Как принимаются решения	Что нужно, чтобы что-то изменить
Культура власти	Паутина: власть в центре, слабеет к периферии	Организации, напоминающие закрытый семейный клуб, с патерналистскими традициями и культом личности главы	Быстро и лично; скорость важнее качества решения, источник мнения важнее самого мнения	Личная харизма, основанная на успехе и доверии работников
Культура роли	Храм: колонны-подразделения и фронтон-руководство	Крупные монополисты, производство военного назначения, госзаказ, органы управления с долгой стабильной историей	Процедурно, по регламенту; управление опирается на послушание и дисциплину	Изменить состав ролей — должностные инструкции, оргструктуру — или систему правил
Культура задачи	Сеть: команды и узловые проблемы	Консалтинговые фирмы, исследовательские и конструкторские организации, рекламные агентства	В группе, через дискуссию; вес имеет рациональный довод независимо от того, кто его высказал	Изменить центральную задачу и обосновать это логикой; изменения идут только с согласия команды
Культура личности	Созвездие: отдельные звёзды в свободной связи	Ассоциации адвокатов и врачей, небольшие консалтинговые фирмы, университеты	Совещательно, индивидуальным подходом к каждому; приказы неприемлемы	Согласие всех членов организации и уважение, заслуженное менеджером у коллег

Первоисточник отдельно оговаривает, что культура задачи недолговечна: с появлением рутинной работы или после того, как новшества перестают быть новшествами, она перерождается в культуру роли или культуру власти.

Шкалы разной длины: почему нельзя сравнивать сырые счёты

Главная техническая особенность методики: четыре шкалы содержат разное число пунктов. Первоисточник предлагает искать тип по «большинству положительных ответов», но при неравной длине шкал сырые счёты между собой несравнимы — длинная шкала имеет фору просто по числу возможностей ответить «да».

Таблица — Что означают одни и те же 10 ответов «да» на разных шкалах

Шкала	Пунктов	10 ответов «да» — это	Максимум
Культура власти	21	47,6 %	21 балл
Культура роли	34	29,4 %	34 балла
Культура задачи	20	50,0 %	20 баллов
Культура личности	13	76,9 %	13 баллов

Одинаковый сырой счёт означает совершенно разную выраженность типа. Поэтому в таблицы, на диаграмму и в статистическую обработку идут доли «да» в процентах от числа пунктов шкалы, а перевод в проценты оговаривается в описании методики: в первоисточнике этого шага нет.

Особенности ключа, которые видно при сверке с текстом

Ключ на этой странице воспроизведён по первоисточнику без изменений. При сверке номеров с текстом утверждений обнаруживаются четыре особенности — их лучше знать заранее и, если они влияют на выводы, оговорить в разделе ограничений работы.

Два пункта входят сразу в две шкалы. Пункт 2 (структура по функциям и чётко очерченным обязанностям) и пункт 33 (творческая инициатива не поощряется) засчитываются и культуре власти, и культуре роли. Всего в ключе 88 позиций при 86 утверждениях, и каждое утверждение задействовано ровно один раз, кроме этих двух.
Пункты 15 и 18 в бланке практически совпадают. Оба описывают отбор по принципу преемственности через предварительное представление кем-либо из окружения главы организации и различаются только формулировкой. Оба отнесены к культуре власти, то есть один и тот же признак учитывается дважды.
Размещение пунктов 20 и 21 выглядит перевёрнутым. Утверждение «количество служебной документации незначительно» отнесено к культуре роли, а «в организации высокое значение имеют формальные письменные правила, распоряжения, приказы, положения» — к культуре власти, хотя по содержанию напрашивается обратное. Мы приводим ключ так, как он напечатан в первоисточнике, и не исправляем его: если вы решите поменять эти пункты местами, это надо явно описать в работе как собственную модификацию.
Числовых норм у методики нет. Первоисточник не даёт ни пороговых значений, ни данных о надёжности и валидности, ни сведений о выборке стандартизации. Тип определяется исключительно сравнением шкал между собой, а любые уровни «высокий / средний / низкий» — условность, введённая для наглядности.

Чем эта методика отличается от других инструментов оценки культуры

Опросники организационной культуры легко перепутать: названия похожи, а вопросы задаются разные. Проверьте по таблице, какой инструмент отвечает на ваш исследовательский вопрос.

Таблица — Четыре инструмента об организационной культуре

Методика	На какой вопрос отвечает	Что на выходе	Объём
Тип культуры по Хэнди (эта страница)	К какому из четырёх типов Хэнди относится культура компании	Профиль из четырёх счётов «да», доминирующий тип	86 утверждений «да/нет»
OCAI Камерона и Куинна	Какой из четырёх типов конкурирующих ценностей преобладает сейчас и какой желателен	Два профиля из четырёх типов: «теперь» и «предпочтительно»	6 вопросов, в каждом 100 баллов на 4 альтернативы
Опросник Денисона (DOCS)	Насколько развиты четыре черты культуры, связанные с результативностью	Профиль из 4 черт и 12 индексов	60 утверждений по шкале Лайкерта
Оценка силы организационной культуры (Дафт)	Насколько культура вообще выражена и разделяется	Один интегральный балл	13 утверждений по шкале 1–5

Тип и сила культуры — независимые характеристики: сильной может оказаться культура любого типа. В батарее методики дополняют друг друга, а вот подставлять ключи одной методики к бланку другой нельзя.

Как избежать типичных ошибок при обработке

Не усредняйте номер типа. Доминирующий тип — номинальный признак; «средний тип культуры 2,4» смысла не имеет. Усреднять можно доли «да» по каждой шкале, а типы — только считать по головам и переводить в проценты.
Не смешивайте уровни анализа. Опросник заполняет сотрудник, но описывает он организацию. Если вы сравниваете компании, единица наблюдения — компания, и объём выборки равен числу компаний, а не числу анкет.
Не выбрасывайте разброс мнений. Если внутри одной компании доминирующие типы у разных сотрудников расходятся, это самостоятельный результат: культура воспринимается по-разному на разных уровнях управления. Приводите распределение, а не только медианный профиль.
Не опрашивайте новичков. Больше половины утверждений требуют знания сложившихся порядков — как идёт отбор, как принимаются решения, как реагируют на срыв сроков. Разумный порог стажа в организации — от полугода, и его стоит указать в описании выборки.
Не подменяйте отсутствующие нормы чужими. Пороговых значений у методики нет; ссылки на «границы по первоисточнику» будут неверными. Опирайтесь на сравнение шкал между собой, на сравнение групп и на динамику.