StatBlank

Опросник организационной культуры Денисона (DOCS) — обработка и онлайн-расчёт

Оценка организационной культуры компании по четырём чертам — вовлечённости, согласованности, адаптивности и миссии — и двенадцати индексам внутри них.

Полное название
Опросник организационной культуры Денисона (Denison Organizational Culture Survey, DOCS)
Авторы
D. R. Denison, 1990 (модель Дэниела Дэнисона; русскоязычная версия — автор перевода не установлен)
Назначение
Оценка организационной культуры компании по четырём чертам — вовлечённости, согласованности, адаптивности и миссии — и двенадцати индексам внутри них.
Контингент
Работники организации любого уровня — от рядовых сотрудников до руководителей. Оценивают не себя, а компанию (или подразделение с чёткими границами).

DOCS состоит из 60 утверждений о компании, каждое оценивается по шкале от 1 до 5 баллов (1 — минимальный балл, 5 — максимальный). Пункты идут блоками по пять и складываются в 12 индексов, а индексы — в 4 черты организационной культуры: адаптивность (пункты 1–15), миссия (16–30), согласованность (31–45), вовлечённость (46–60). Итог — средние баллы от 1 до 5: двенадцать по индексам и четыре по чертам.

Модель Дэниела Дэнисона выросла из его работ о связи культуры компании с её результативностью: книга «Corporate Culture and Organizational Effectiveness» вышла в 1990 году, а сама структура «четыре черты — двенадцать индексов» была описана в статье Denison, Mishra (1995). Черты разложены по двум осям: внутренний фокус (вовлечённость, согласованность) против внешнего (адаптивность, миссия) и гибкость (вовлечённость, адаптивность) против стабильности (согласованность, миссия).

В дипломных и курсовых работах DOCS берут там, где нужен профиль культуры, а не её тип: OCAI Камерона-Куинна отвечает на вопрос «какая культура преобладает», а Денисон — «насколько выражена каждая из четырёх черт и что в компании провисает». Типовые схемы: сравнение подразделений или филиалов, сравнение оценок руководителей и рядовых сотрудников, замер «до / после» программы организационных изменений, корреляция черт культуры с вовлечённостью, лояльностью или текучестью.

Русскоязычной версии есть важная оговорка: официальной адаптации DOCS на русском языке не опубликовано. Текст на этой странице — распространённый в отечественных источниках перевод, автор которого не установлен; данных о его психометрической проверке (надёжность, факторная структура на российской выборке) нет. В работе это надо указать прямо и не ссылаться на несуществующую русскую адаптацию.

Отдельная тонкость перевода: в оригинале часть пунктов сформулирована «наоборот» и считается в обратную сторону (например, «Lots of things fall between the cracks»). В русской версии эти пункты переформулированы утвердительно — «В работе организации нет больших упущений», «Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников», «Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки». Поэтому обратных пунктов в этой версии нет: все 60 считаются напрямую.

Действия

Статистика под ключ — 3 500 ₽По всем методикам и расчётам для диплома. Цена фиксированная — 3 500 ₽, без каких-либо условий. Оплата по факту, когда работа готова. Заказать расчёт

Онлайн-расчёт и генерация данных

Бесплатно

Пройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.

Шаг 1. Что вам нужно?

Шкалы методики

Адаптивность (приспособляемость)

Насколько компания меняется вслед за внешней средой. Высокие баллы дают те, кто отмечает: организация гибко перестраивается, следит за конкурентами, ищет новые способы работы, перемены не встречают сопротивления, замечания клиентов доходят до решений, а неудачи разбирают как учебный материал и поощряют инновации и риск.

пункты 1–15: индексы способности к изменениям (1–5), внимания к клиентам (6–10), обучаемости организации (11–15)

Миссия

Есть ли у компании понятное направление и разделяемая картина будущего. Пункты спрашивают про ясную миссию и стратегию, про то, знает ли сотрудник стратегическое направление, ставят ли руководители далеко идущие, но реалистичные цели, открыто ли о них говорят, отслеживается ли продвижение и не съедают ли краткосрочные задачи долгосрочную перспективу.

пункты 16–30: индексы стратегического направления и намерения (16–20), целей и задач (21–25), видения (26–30)

Согласованность (последовательность)

Насколько внутренне непротиворечива организация. Речь о предсказуемости подхода к делу, выстраивании целей по уровням, лёгкости координации проектов между подразделениями, умении договариваться в конфликте и по трудным вопросам, а также о наличии внятного набора ценностей, этического кодекса и примера руководителей, у которых слово не расходится с делом.

пункты 31–45: индексы координации и интеграции (31–35), способности к консенсусу (36–40), вовлечённости в ценности (41–45)

Вовлечённость

Насколько люди включены в работу и влияют на неё. Пункты про решения на том уровне, где есть лучшая информация, про открытый доступ к данным, участие в бизнес-планировании и веру сотрудника в собственное влияние; про делегирование полномочий, вложения в квалификацию и рост человеческого потенциала; про кооперацию, ощущение команды и опору на горизонтальную координацию вместо позиции в иерархии.

пункты 46–60: индексы предоставления полномочий (46–50), возможности развития (51–55), ориентации на работу в команду (56–60)

Полный текст методики

Оцените свою организацию (или подразделение с чёткими границами) по каждому утверждению. На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5 баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный. Отвечайте по тому, как обстоят дела на самом деле, а не как хотелось бы. Важно: официальной русскоязычной адаптации DOCS не опубликовано — ниже приведён распространённый в отечественных источниках перевод, автор которого не установлен; в дипломной работе это надо оговорить.

Шкала ответов: 1 2 3 4 5 (1 — минимальный балл, 5 — максимальный)

  1. 1.Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.
  2. 2.Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде.
  3. 3.Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы.
  4. 4.Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.
  5. 5.Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение.
  6. 6.Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.
  7. 7.Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.
  8. 8.Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента.
  9. 9.Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.
  10. 10.Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.
  11. 11.Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.
  12. 12.Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.
  13. 13.В работе организации нет больших упущений.
  14. 14.Обучение – важная цель ежедневной работы.
  15. 15.Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».
  16. 16.Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе.
  17. 17.Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.
  18. 18.Мне ясно стратегическое направление этой организации.
  19. 19.Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.
  20. 20.Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.
  21. 21.Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.
  22. 22.Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.
  23. 23.Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.
  24. 24.Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.
  25. 25.Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.
  26. 26.У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации.
  27. 27.Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.
  28. 28.Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.
  29. 29.Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
  30. 30.Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.
  31. 31.Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
  32. 32.Существует четкое выстраивание целей по уровням организации
  33. 33.Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу.
  34. 34.Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации.
  35. 35.Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании.
  36. 36.Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.
  37. 37.Эта фирма имеет сильную организационную культуру.
  38. 38.Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации.
  39. 39.Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.
  40. 40.Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам
  41. 41.В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.
  42. 42.Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.
  43. 43.Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом.
  44. 44.Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного.
  45. 45.Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности.
  46. 46.Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу.
  47. 47.Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация
  48. 48.Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным.
  49. 49.Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации.
  50. 50.Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.
  51. 51.Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно.
  52. 52.Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества.
  53. 53.Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.
  54. 54.Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.
  55. 55.Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки.
  56. 56.Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются.
  57. 57.Работать в этой организации, значит быть частью команды.
  58. 58.Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации.
  59. 59.Команды – первичные строительные блоки этой организации.
  60. 60.В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.

Ключи: как обрабатываются ответы

  1. 1Каждый из 60 пунктов оценивается от 1 до 5 баллов: 1 — минимальный балл, 5 — максимальный. Пропусков быть не должно.
  2. 2Индекс = среднее пяти ответов своего блока. Блоки идут подряд: 1–5, 6–10, 11–15, 16–20, 21–25, 26–30, 31–35, 36–40, 41–45, 46–50, 51–55, 56–60. Всего 12 индексов.
  3. 3Черта культуры = среднее трёх своих индексов, то есть среднее всех 15 её пунктов. Адаптивность — пункты 1–15, миссия — 16–30, согласованность — 31–45, вовлечённость — 46–60.
  4. 4Обратных пунктов в этой русской версии нет: все формулировки положительные, каждый ответ идёт в свой индекс напрямую. Пересчитывать «6 минус балл» не нужно.
  5. 5Все итоговые показатели лежат в диапазоне от 1 до 5. Профиль организации строят по четырём чертам (общая картина) и по двенадцати индексам (где именно провал).

Как оценить результат

Средний балл по каждой шкале (от 1 до 5):

🔴

1–2,5 балла

Низкий уровень

🟡

2,5–3,5 балла

Средний уровень

🟢

3,5–4,2 балла

Выше среднего

💪

Свыше 4,2 балла

Высокий уровень

Как обрабатывать математически

Единица измерения

Средний балл 1–5 по индексу и черте

Тип шкалы

Порядковая (Лайкерт 1–5) → ранговые методы

Как описывать

Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)

Основные критерии

Вилкоксон / Манна-Уитни

Пункты DOCS оцениваются по пятибалльной шкале Лайкерта, а показатель черты — среднее из 15 таких оценок. Это порядковая шкала: расстояния между «3» и «4» и между «4» и «5» не равны, распределение на малых выборках обычно скошено. Поэтому по умолчанию берут непараметрические ранговые критерии, а не t-критерий Стьюдента.

Пошаговый план расчёта

  1. 1По каждому респонденту посчитайте 12 индексов: среднее пяти ответов в блоке (пункты 1–5, 6–10, 11–15 и так далее до 56–60).
  2. 2Сложите индексы в четыре черты: адаптивность — среднее индексов по пунктам 1–15, миссия — 16–30, согласованность — 31–45, вовлечённость — 46–60. Так как в каждом блоке ровно 5 пунктов, это то же самое, что среднее всех 15 ответов черты.
  3. 3Постройте профиль организации: усредните баллы всех опрошенных по каждой черте и каждому индексу, отметьте самые низкие индексы — это и есть узкие места культуры.
  4. 4Для каждой сравниваемой черты посчитайте медиану и квартили (Me, Q1–Q3), выберите критерий по дизайну исследования и проверьте значимость различий.

Какой критерий выбрать

Замеры «до / после» у одних и тех же людейНапример: адаптивность до и после полугодовой программы развития корпоративной культуры.Критерий ВилкоксонаДве независимые группы (разные люди)Например: вовлечённость по оценкам линейных сотрудников и руководителей.Критерий Манна-УитниТри и более независимые группыНапример: согласованность в трёх филиалах торговой сети.Критерий Краскела-УоллисаСвязь с другим показателемНапример: связь миссии по DOCS с уровнем организационной лояльности сотрудников.Корреляция СпирменаПросто описать профиль организацииНапример: средние баллы четырёх черт и двенадцати индексов по всей компании.Описательная статистика

Что ещё пригодится

Альфа КронбахаПроверка внутренней согласованности индексов и черт на своей выборке — обязательна, раз психометрических данных по русской версии нет.Критерий ФридманаЕсли четыре черты культуры сравниваются между собой как четыре связанных замера у одних и тех же респондентов.

Пример обработки результатов

10 сотрудников торговой компании оценили организацию по DOCS до и после полугодовой программы развития корпоративной культуры. Ниже показаны средние баллы по черте «Адаптивность» (в таблице приведены все четыре черты).

До:   2,8 3,1 2,6 3,3 2,9 3,0 2,7 3,2 2,5 3,4

После: 3,5 3,6 3,2 3,9 3,4 3,7 3,3 3,8 3,1 3,9

  1. 1Дизайн: одни и те же 10 респондентов, два замера (до и после программы) → связанные выборки, шкала порядковая → критерий Вилкоксона.
  2. 2Адаптивность до программы: Me = 2,95 балла (Q₂₅ = 2,73; Q₇₅ = 3,18). После программы: Me = 3,55 балла. Сдвиг положительный у всех 10 респондентов.
  3. 3Отрицательных сдвигов нет, поэтому меньшая из сумм рангов равна нулю: T эмп = 0. При n = 10 табличное T крит = 8 для уровня 0,05 и 3 для уровня 0,01.
  4. 4T эмп = 0 меньше обоих критических значений (0 < 3 < 8), поэтому рост адаптивности значим при p < 0,01. Точный p из-за связанных рангов считается нормальным приближением: z = 2,80, p = 0,005.
  5. 5Те же расчёты по остальным трём чертам дают такую же картину: T эмп = 0 при T крит = 8, p < 0,01.

Как оформить это в дипломе

В таблице 1 представлены медиана и квартили четырёх черт организационной культуры до программы, а также результаты критерия Вилкоксона при сравнении с замером после программы.

Таблица 1 — Черты организационной культуры по DOCS до и после программы (n = 10)

Черта культурыQ₂₅MeQ₇₅T эмпT критp
Адаптивность2,732,953,1808< 0,01
Миссия3,023,203,3808< 0,01
Согласованность2,923,053,1808< 0,01
Вовлечённость2,632,853,0008< 0,01

На рисунке 1 графически представлен профиль организационной культуры по четырём чертам DOCS до и после программы.

02,552,953,54АдаптивностьАдаптивность3,223,51МиссияМиссия3,053,31СогласованностьСогласованность2,823,43ВовлечённостьВовлечённостьСредний балл (1–5)Черты организационной культурыДоПосле

Рисунок 1 — Профиль организационной культуры по опроснику Денисона до и после программы

Все четыре черты выросли, но неравномерно. Сильнее всего прибавили вовлечённость (2,82 → 3,43 балла, прирост 0,61) и адаптивность (2,95 → 3,54, прирост 0,59) — на них и была направлена программа. Миссия выросла с 3,22 до 3,51 балла, согласованность — с 3,05 до 3,31. До программы самой слабой чертой была вовлечённость, после — согласованность (3,31 балла): она осталась в пределах среднего уровня и становится следующей точкой приложения усилий.

Значимость сдвига оценивалась T-критерием Вилкоксона для связанных выборок (показатели DOCS — средние баллы по порядковой пятибалльной шкале, объём выборки мал, распределение не проверялось на нормальность). По всем четырём чертам сдвиг оказался положительным у всех 10 респондентов, поэтому меньшая сумма рангов T эмп = 0 при T крит = 8 (n = 10, α = 0,05) и T крит = 3 (α = 0,01). Так как T эмп меньше критического значения, изменения признаются статистически значимыми на уровне p < 0,01.

Вывод

После программы значимо выросли все четыре черты культуры (T эмп = 0 при T крит = 8, p < 0,01), сильнее прочих — вовлечённость (2,82 → 3,43 балла) и адаптивность (2,95 → 3,54).

Двенадцать индексов: что в какой блок входит

Каждый индекс считается как среднее пяти подряд идущих пунктов. Индексы удобны тем, что показывают не «культура слабая», а конкретное место, где она проседает.

Состав черт и индексов опросника Денисона

Черта культурыИндексПунктыО чём спрашивают пункты
АдаптивностьСпособность к изменениям1–5Гибкость компании, слежение за конкурентами и внешней средой, поиск новых способов работы, отсутствие сопротивления переменам, совместная работа отделов при изменениях
АдаптивностьВнимание к клиентам6–10Замечания клиента приводят к изменениям, мнение клиента влияет на решения, понимание потребностей клиента, прямые контакты с ним, учёт интересов конечного потребителя
АдаптивностьОбучаемость организации11–15Поощрение инноваций и риска, разбор неудач как обучение, отсутствие крупных упущений, обучение в ежедневной работе, согласованность действий подразделений
МиссияСтратегическое направление и намерение16–20Ясная миссия, долгосрочная цель, понятность стратегии сотруднику, ясная стратегия на будущее, влияние стратегии на конкурентов
МиссияЦели и задачи21–25Согласие о целях между сотрудниками и руководителями, амбициозные, но реалистичные цели, открытость руководства о них, отслеживание продвижения, понимание условий долгосрочного успеха
МиссияВидение26–30Разделяемое всеми видение будущего, ориентация лидеров на перспективу, непротиворечивость краткосрочных и долгосрочных целей, мотивирующая сила видения
СогласованностьКоординация и интеграция31–35Последовательность и предсказуемость подхода к делу, выстраивание целей по уровням, общие взгляды подразделений, лёгкость координации проектов и работы с соседним отделом
СогласованностьСпособность к консенсусу36–40Поиск взаимовыгодного решения в конфликте, сила культуры, ясное соглашение о правильных подходах к работе, лёгкость согласия по трудным и ключевым вопросам
СогласованностьВовлечённость в ценности41–45Ясный набор ценностей, характерный стиль управления, пример руководителей (слово и дело), этический кодекс, значимость ключевых ценностей
ВовлечённостьПредоставление полномочий46–50Включённость служащих в работу, решения на уровне лучшей информации, открытый доступ к данным, вера сотрудника в собственное влияние, участие в бизнес-планировании
ВовлечённостьВозможность развития51–55Делегирование власти, отношение к способностям людей как к конкурентному преимуществу, вложения в квалификацию, рост человеческого потенциала, достаточность навыков
ВовлечённостьОриентация на работу в команду56–60Поощрение кооперации между функциями, ощущение команды, видимая связь своей работы с целями компании, команды как первичные блоки, горизонтальная координация вместо иерархии

Порядок блоков соответствует бланку методики. В классических публикациях Дэнисона индексы вовлечённости перечисляются в другом порядке (полномочия, команда, развитие) — на расчёт это не влияет.

Почему на странице нет «авторских» норм

У DOCS нет опубликованной таблицы «столько-то баллов — низкий уровень». В коммерческой версии Denison Consulting средний балл переводится в процентиль по международной базе организаций: балл 3,8 может означать 60-й процентиль в одной отрасли и 40-й в другой. База закрыта, поэтому воспроизвести такой перевод в дипломе нельзя.

Полосы «низкий / средний / выше среднего / высокий» на этой странице — условное деление шкалы 1–5, чтобы результат было с чем соотнести. Это рабочий ориентир, а не норматив автора: в тексте работы его надо называть именно так.

Корректная альтернатива для студенческой работы — сравнивать не с внешней нормой, а внутри своих данных: подразделение с подразделением, руководителей с сотрудниками, замер до программы с замером после, а также ранжировать двенадцать индексов между собой и разбирать три самых низких.

Чем DOCS отличается от OCAI Камерона-Куинна

Обе методики про организационную культуру, но отвечают на разные вопросы, и подменять одну другой в дипломе нельзя.

DOCS и OCAI: что выбрать под задачу

ПризнакОпросник Денисона (DOCS)OCAI (Камерон, Куинн)
Главный вопросНасколько выражена каждая черта культуры и где провалКакой тип культуры преобладает в компании
Что на выходе4 черты и 12 индексов, баллы 1–5 независимо друг от друга4 типа культуры, баллы в сумме дают 100
Формат ответа60 утверждений по шкале 1–56 вопросов, распределение 100 баллов между вариантами
Тип шкалыОбычная порядковая (Лайкерт)Ипсативная: усиление одного типа автоматически ослабляет другой
Типичная задачаДиагностика узких мест, замер «до / после» измененийПрофиль «как есть» и «как хотелось бы», разрыв между ними

Карточка OCAI на сайте — /metodiki/ocenka-korporativnoy-kultury-ocai. Методики хорошо работают в паре: DOCS показывает силу черт, OCAI — желаемое направление сдвига.

Частые вопросы