Лояльность сотрудника к организации — расчёт и ключ
Измерение лояльного отношения сотрудника к организации — верности её целям, интересам, ценностям и готовности отстаивать их.
- Полное название
- Методика оценки лояльности сотрудника к организации (шкала измерения лояльного отношения к организации по методу равнокажущихся интервалов Л. Терстоуна)
- Авторы
- Л. Г. Почебут, О. Е. Королёва, 1999
- Назначение
- Измерение лояльного отношения сотрудника к организации — верности её целям, интересам, ценностям и готовности отстаивать их.
- Контингент
- Работающие взрослые (сотрудники организаций, компаний, фирм); индивидуально или в группе.
Методика построена по методу равнокажущихся интервалов Л. Терстоуна: сотруднику предъявляются 36 суждений об организации, и он раскладывает их по 11 градациям — от 1 (максимально негативное отношение к суждению) до 11 (максимально позитивное), где 6 — нейтральная позиция. В подсчёт идут только 18 суждений, остальные 18 маскировочные и нужны, чтобы скрыть истинную цель обследования. Итоговый показатель лежит в пределах от −90 до +90 баллов.
Процедуру построения шкалы и саму методику измерения лояльного отношения сотрудника к организации создали Л. Г. Почебут и О. Е. Королёва в 1999 году на основе шкалы равнокажущихся интервалов Л. Терстоуна (1927). Терстоуновская процедура позволяет измерять социальную установку (аттитюд) к любому объекту социальной действительности, поэтому методика легко переносится на конкретную организацию и остаётся актуальной при изменении условий труда.
Лояльность здесь понимается не как «покорность», а как верность сотрудника целям, интересам, ценностям и направленности деятельности организации, бережное отношение к её собственности и мотивация отстаивать её интересы. Это установочный показатель: он предсказывает намерение остаться в организации, готовность прилагать усилия сверх формальных требований и устойчивость к внешним предложениям о работе.
В дипломных и магистерских работах по управлению персоналом и организационной психологии методика применяется двумя способами: замер «до / после» — оценка эффекта программы адаптации, наставничества, нематериальной мотивации, корпоративных мероприятий; и сравнение групп — по стажу, подразделению, должностному уровню, форме занятости. Часто её берут в паре с опросником организационной лояльности OCQ и методиками удовлетворённости трудом, а связь показателей проверяют корреляцией.
Важная особенность обработки: маскировочные суждения не отбрасываются при предъявлении — сотрудник обязательно оценивает все 36, иначе теряется маскирующий эффект. Отбрасываются они только на этапе подсчёта. Поэтому в бланке всегда 36 строк, а в ключе — 18 номеров.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Лояльность к организации
Единственный показатель методики: алгебраическая сумма баллов по 18 диагностическим суждениям, от −90 до +90. Чем выше балл, тем сильнее выражено лояльное отношение сотрудника к своей организации.
18 диагностических суждений: № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34
Маскировочные суждения (не подсчитываются)
Предъявляются наравне с остальными, чтобы скрыть истинную цель обследования, но в итоговый балл не входят. Показателем не являются и в таблицы результатов не выносятся.
18 суждений: № 2, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 36
Полный текст методики
Уважаемый сотрудник! Перед вами суждения, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. Каждому суждению нужно поставить оценку — градацию от 1 до 11. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке суждения, градация 1 — максимально негативному отношению, градация 6 — нейтральному отношению. Оценивайте суждения, исходя только из их содержания; количество суждений в каждой градации может быть различным. Оценить нужно все 36 суждений.
Шкала ответов: 11 — максимально позитивно 10 9 8 7 6 — нейтрально 5 4 3 2 1 — максимально негативно
- 1.Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
- 2.Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
- 3.Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
- 4.Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
- 5.Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
- 6.Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
- 7.Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
- 8.Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
- 9.На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
- 10.Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
- 11.Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
- 12.Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
- 13.Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
- 14.Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
- 15.Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
- 16.Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- 17.Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
- 18.В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- 19.Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
- 20.Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
- 21.Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
- 22.Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
- 23.Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
- 24.Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
- 25.Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
- 26.Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
- 27.Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
- 28.Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
- 29.Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
- 30.Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
- 31.Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
- 32.Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
- 33.Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
- 34.Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
- 35.Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
- 36.В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1Сотрудник раскладывает все 36 суждений по 11 градациям: 11 — максимально позитивная оценка суждения, 6 — нейтральное отношение, 1 — максимально негативная оценка. Количество суждений в градации не ограничено.
- 2Каждой градации соответствует балл: 11 → +5, 10 → +4, 9 → +3, 8 → +2, 7 → +1, 6 → 0, 5 → −1, 4 → −2, 3 → −3, 2 → −4, 1 → −5.
- 3В подсчёт идут ответы только на 18 суждений: № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все они учитываются с одинаковым, прямым весом — обратных (инвертируемых) суждений в ключе нет.
- 4Остальные 18 суждений (№ 2, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 36) — маскировочные: они служат для камуфляжа истинных целей исследования и не учитываются.
- 5Итог — алгебраическая сумма 18 баллов. Теоретический диапазон: от −90 (все 18 суждений в градации 1) до +90 (все 18 суждений в градации 11).
- 6Интерпретация: от +54 до +90 — высокая лояльность; от +18 до +54 — средняя; от −18 до +18 — низкая; от −18 до −90 — сотрудник совершенно не лоялен к своей организации.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от -90 до 90):
от −90 до −18
Полная нелояльность
от −18 до +18
Низкая лояльность
от +18 до +54
Средняя лояльность
от +54 до +90
Высокая лояльность
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Балл от −90 до +90
Тип шкалы
Порядковая → ранговые методы
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)
Основные критерии
Вилкоксон / Манна-Уитни
Итог методики — алгебраическая сумма баллов, присвоенных градациям, то есть порядковая шкала с произвольным нулём. Средние арифметические здесь малоинформативны, а нормальность распределения не гарантирована (баллы обычно смещены в положительную область). Поэтому описывают медианой и квартилями, а сравнивают непараметрическими критериями.
Пошаговый план расчёта
- 1Проверьте, что сотрудник оценил все 36 суждений: пропуск даже маскировочного суждения означает нарушение процедуры, такой бланк выбраковывается.
- 2Переведите градации в баллы: 11 → +5, 10 → +4, 9 → +3, 8 → +2, 7 → +1, 6 → 0, 5 → −1, 4 → −2, 3 → −3, 2 → −4, 1 → −5.
- 3Сложите баллы только по 18 диагностическим суждениям (№ 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34). Ответы на остальные 18 суждений в подсчёт не идут.
- 4Отнесите полученную сумму к одному из четырёх уровней лояльности и посчитайте по группе медиану и квартили (Me, Q1–Q3).
- 5Выберите критерий по дизайну исследования и проверьте значимость различий или сдвига.
Какой критерий выбрать
Пример обработки результатов
В отделе продаж компании (8 сотрудников) измеряли лояльность к организации до и после полугодовой программы нематериальной мотивации (наставничество, участие в планировании, публичное признание результатов). Сравниваем итоговые баллы лояльности одних и тех же людей в двух замерах.
До: 22 8 35 −4 16 41 12 27
После: 38 19 52 9 30 55 24 41
- 1Дизайн: одна и та же группа из 8 сотрудников, два связанных замера, показатель порядковый → критерий Вилкоксона.
- 2Описательные статистики до: Me = 19,0 балла (Q₂₅ = 10,0; Q₇₅ = 31,0) — средняя лояльность. После: Me = 34,0 балла (Q₂₅ = 21,5; Q₇₅ = 46,5) — тоже средняя, но у верхней границы диапазона.
- 3Все 8 сотрудников показали рост балла, «нетипичных» сдвигов нет → T эмп = 0.
- 4При n = 8 критические значения T крит = 3 (p ≤ 0,05) и 0 (p ≤ 0,01). Поскольку T эмп = 0 ≤ 1, сдвиг в сторону роста лояльности статистически значим (p < 0,01).
- 5Дополнительно смотрим переходы по уровням: до программы один сотрудник имел низкую лояльность (−4 балла), после — ни одного; медианный прирост составил +15 баллов.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медиана и квартили показателя лояльности к организации до и после программы нематериальной мотивации, а также результат критерия Вилкоксона.
Таблица 1 — Лояльность сотрудников к организации до и после программы нематериальной мотивации (n = 8)
| Показатель | Q₂₅ | Me | Q₇₅ | T эмп | T крит | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Лояльность (до) | 10,0 | 19,0 | 31,0 | 0 | 0 | < 0,01 |
| Лояльность (после) | 21,5 | 34,0 | 46,5 | — | — | — |
На рисунке 1 графически представлена динамика медианных значений лояльности к организации до и после программы.
Рисунок 1 — Медианы показателя лояльности к организации до и после программы нематериальной мотивации
Медианный балл лояльности вырос с 19,0 до 34,0 (+15,0 балла). Оба значения попадают в диапазон средней лояльности (от +18 до +54), однако после программы медиана сместилась к его верхней части. Рост зафиксирован у всех 8 сотрудников; минимальный балл по группе поднялся с −4 (низкая лояльность) до +9.
Значимость сдвига оценивалась непараметрическим T-критерием Вилкоксона: показатель лояльности измерен в порядковой шкале, выборка малая (n = 8), нормальность распределения не проверялась. Сумма рангов нетипичных сдвигов T эмп = 0 при T крит = 3 (p ≤ 0,05) и 0 (p ≤ 0,01). Так как T эмп ≤ T крит, нулевая гипотеза об отсутствии сдвига отклоняется: рост лояльности статистически значим (p < 0,01).
Вывод
После полугодовой программы нематериальной мотивации лояльность сотрудников к организации значимо выросла (T эмп = 0, p < 0,01): медиана поднялась с 19,0 до 34,0 балла, ни один сотрудник не остался в зоне низкой лояльности.
Перевод градаций в баллы
Градация, в которую сотрудник отнёс суждение, переводится в балл по таблице. Нейтральная градация 6 даёт 0 баллов, поэтому шкала симметрична: 18 диагностических суждений дают итог от −90 до +90.
Таблица перевода градаций в баллы
| Градация | 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Балл | +5 | +4 | +3 | +2 | +1 | 0 | −1 | −2 | −3 | −4 | −5 |
В части перепечаток методики ячейка для градации 6 пуста — это опечатка вёрстки: нейтральная градация оценивается в 0 баллов, иначе диапазон итога перестаёт быть симметричным (−90…+90), заявленным в нормах.
Ключ: какие суждения идут в подсчёт
Ключ задаётся номерами суждений. Обратных (инвертируемых) пунктов в методике нет: все 18 диагностических суждений учитываются с прямым весом, а «отрицательный» полюс задаётся не перекодировкой, а самой градацией, в которую сотрудник поместил суждение.
Состав 36 суждений
| Группа суждений | Номера | Сколько |
|---|---|---|
| Диагностические (подсчитываются) | 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34 | 18 |
| Маскировочные (не подсчитываются) | 2, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 36 | 18 |
Предъявляются все 36 суждений; исключение маскировочных происходит только на этапе обработки.
Уровни лояльности
Интерпретация итогового балла
| Итоговый балл | Уровень лояльности |
|---|---|
| от +54 до +90 | Высокая лояльность |
| от +18 до +54 | Средняя лояльность |
| от −18 до +18 | Низкая лояльность |
| от −18 до −90 | Сотрудник совершенно не лоялен к организации |
Границы заданы авторами в баллах и не переводятся в стены: сравнение ведётся с нормой конкретной организации или подразделения.
Процедура проведения
- Оснащение: инструкция, карточки с 36 суждениями, ответный лист с градациями от 1 до 11.
- Классический вариант — раскладка карточек: сотруднику выдают карточки и полосу бумаги с цифрами от 1 до 11, он сортирует карточки по градациям. В дипломных работах чаще используют бланковый вариант — тот же список суждений с оценкой каждого по 11-балльной шкале.
- Вопросы по ходу работы экспериментатор разъясняет так, чтобы не сориентировать сотрудника на тот или иной ответ.
- Обследование лучше проводить анонимно (указываются профессия, пол, возраст): при подписанных бланках лояльность систематически завышается, и это стоит оговорить в разделе «ограничения исследования».